Questões de Concurso Público FIOCRUZ 2024 para Analista em Gestão em Saúde - Gestão de Projetos

Em relação a projetos, processos e operações, considere as afirmativas a seguir:

I. Um projeto é realizado para lançar um produto, serviço ou resultado não existente anteriormente; ele possui objetivos e metas definidos, é temporário e envolve riscos e incertezas.
II. As operações se diferenciam dos projetos por serem contínuas e repetitivas e por não serem planejadas e controladas.
III. Projetos são compostos por processos que se sobrepõem e interagem entre si, podendo ser identificados como: processos de administração do projeto (organizam o trabalho do projeto) e processos orientados a produtos (especificam e criam os produtos do projeto).
IV. São características compartilhadas pelos projetos e pelas operações o fato de que ambos são realizados por pessoas.
V. Uma das diferenças entre projetos e operações diz respeito a limitação de recursos: projetos possuem recursos limitados, já operações possuem recursos ilimitados.

Das afirmativas acima, estão corretas apenas:

O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, no contexto do sistema para entrega de valor da organização.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português).
Adaptado Alguns conceitos-chave de gerenciamento de projetos são definidos no PMBOK 7ª Edição. Podemos afirmar, considerando a descrição do PMBOK 7ª Edição, que: 

O método PRINCE2 é amplamente utilizado pelo Governo Britânico e por outros governos pelo mundo por possuir uma estrutura criada para ser utilizada no ambiente governamental. O método foi criado na década de 1970, um período durante o qual havia uma quantidade crescente de projetos fi nanciados pelo governo a serem desenvolvidos.

A história do método PRINCE2 começou em 1975, quando alguns ex-funcionários da IBM se juntaram e fundaram uma empresa chamada Simpact Systems. Ao desenvolver seus projetos na área de Tecnologia da Informação (TI), eles constantemente encontravam problemas para manter o orçamento dentro do previsto e faziam entregas depois do prazo estabelecido. Naquele momento, a prática de gestão de projetos se resumia a uma série desconectada de técnicas de liderança, de motivação e de planejamento.

Em resposta a esse contexto, criaram o Project Resource Organization Management and Planning Techniques framework (PROMPT, que, em tradução livre, seria “Estrutura de técnicas de planejamento e gerenciamento da organização de recursos do projeto”).

Durante os anos 1970, o governo britânico estabeleceu a Agência Central de Computação e Telecomunicações (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA) para disponibilizar recomendações, regras e suporte aos departamentos do governo que tentavam introduzir novas técnicas de TI e de telecomunicações.

Em 1979, a Simpact Systems convenceu parte do CCTA a adotar o método PROMPT como padrão em todos os projetos de TI do governo.
Mais tarde, após alterações, ajustes e aprimoramentos, o método foi rebatizado de PRINCE (PROMPT IN the CCTA Environment).

O PRINCE nasce na perspectiva que os projetos governamentais devem, em síntese, ser direcionados pela alta administração das instituições e possuir uma clara defi nição dos benefícios desejados. A alta administração estabelece os objetivos, delega a execução e cobra os resultados.

O PRINCE2 se adequa perfeitamente a esse ambiente, principalmente, pelo pressuposto assumido pelo método de que um projeto é baseado em uma relação entre um cliente e um fornecedor, e pela clara definição dos papéis da alta administração, da direção do projeto (Conselho), da gestão realizada pelo gerente de projetos e da entrega do projeto (que pode envolver um gerente de equipe).
ENAP. PRINCE2 – Outra maneira de gerenciar projetos na administração pública (material instrucional do curso). Conteudista Secretaria de Governo Digital - Tiago Chaves Oliveira. Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2022.


Estão entre os princípios do PRINCE 2: 

O domínio de desempenho da entrega, descrito no Guia PMBOK Sétima Edição, trata das atividades e funções associadas às entregas do escopo e da qualidade esperados para o projeto. A entrega do projeto concentra-se em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade para produzir as entregas esperadas que conduzirão aos resultados pretendidos. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma defi nição relevante para o domínio de desempenho da entrega. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fi m de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias, O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores torna o trabalho do projeto mais facilmente gerenciável.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
Em relação à EAP é CORRETO afirmar que:

O National Audit Office (NAO) desenvolveu uma ferramenta para análise da complexidade do ambiente de entrega - DECA (do inglês Delivery Environment Complexity Analítico). A DECA ajuda as organizações a desenvolver uma visão geral de alto nível dos desafios, da complexidade e dos riscos de entrega de um projeto, programa ou política.
National Audit Office. Good Practice Guide - Delivery Environment Complexity Analytic (DECA)/Understanding challenges in delivering project objectives, NAO, 2022. Acesso: https: // www.nao.org.uk / wp-content / uploads/2022/11/delivery-environment-complexityanalytic-deca.pdf (tradução e adaptação livre)
Na ferramenta são considerados 12 fatores que influenciam a complexidade do ambiente de entrega. Os usuários devem avaliar se o impacto potencial de cada fator é alto, médio ou baixo para construir uma imagem geral do ambiente de entrega, sua complexidade e os riscos que precisam ser gerenciados.
Em relação à complexidade do ambiente de entrega é CORRETO afirmar que:

Em relação ao caminho crítico de um projeto, leia as afirmativas a seguir, considerando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) As atividades no caminho crítico de um projeto devem ser concluídas de acordo com o planejado, garantindo assim que o plano seja concluído dentro do prazo.
( ) O caminho crítico não deve sofrer mudanças se os planos forem alterados, evitando assim que o prazo seja alterado.
( ) O cálculo do caminho crítico depende basicamente de duas informações: relação de atividades de um projeto e duração das tarefas.
( ) A margem de flutuação total do projeto pode ser calculada pela data de início tardio menos a data de início precoce, ou a data final tardia menos a data final precoce de uma atividade.
( ) Com o Método do Caminho Crítico a equipe pode determinar o grau de fl exibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.

Segundo o Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do projeto específi co envolvido. O tipo de entrega(s) do projeto determina como ele pode ser desenvolvido. O tipo de entrega(s) e a abordagem de desenvolvimento infl uenciam o número e a cadência das entregas do projeto. A abordagem de entrega e a cadência de entrega desejada determinam o ciclo de vida do projeto e suas fases. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
Em relação ao ciclo de vida de projetos é CORRETO afirmar que:

Os clientes, usuários e beneficiários estão no centro da proposta de valor e da estratégia da organização, influenciando seus produtos, serviços, projetos e processos internos. A satisfação dos cidadãos com os serviços públicos é uma preocupação cada vez maior nas reformas do setor. É na perspectiva de atendar as necessidades e expectativas dos cidadãos, que a concepção de projetos governamentais deve considerar os atributos dos produtos e serviços prestados, como sua utilidade, qualidade, cobertura, disponibilidade, tempo de espera e os custos envolvidos, incluindo o custo administrativo gerado pela burocracia, como as despesas relacionadas ao pagamento de taxas, ao deslocamento e ao tempo gasto pelos usuários de serviços.

Brasil. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0; Brasília; ME; SEDGG; SEGES, 2019. Versão 1/2020. 55p.

Em relação ao sistema de entrega de valor avalie se as sentenças são verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) É possível entender a legitimidade como um processo, que busca alinhar os valores associados aos objetivos e atividades da organização aos comportamentos aceitáveis no sistema social maior do qual ela faz parte.

( ) Um sistema de entrega de valor funciona com mais efi cácia se as informações e o feedback forem compartilhados coerentemente entre todos os interessados, mantendo o sistema alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente.

( ) Um dos 9 princípios do gerenciamento de projetos apresentados pelo PMBOK 7ª edição é o enfoque no valor. Aqui o valor, incluindo resultados pela perspectiva do cliente ou usuário fi nal, é considerado o indicador de sucesso defi nitivo do projeto.

( ) O valor só poderá ser percebido no fi nal do projeto ou após a conclusão do projeto.

( ) Uma equipe pode alterar uma entrega pretendida em um projeto, buscando maximizar o valor para o cliente.

O modelo OSCAR é um dos modelos de liderança situacional citados no Guia PMBOK 7ª edição.
O modelo OSCAR, que trata de treinamento e orientação, foi desenvolvido por Karen Whittleworth e Andrew Gilbert e pretende ajudar as pessoas a adaptar seus estilos de treinamento ou liderança para apoiar os indivíduos com um plano de ação para o desenvolvimento pessoal. O modelo se refere a cinco fatores determinantes.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
São fatores determinantes do modelo OSCAR:

Conforme os projetos se desenvolvem, as condições internas e externas mudam continuamente. Uma única mudança pode criar vários impactos. Por exemplo, em um projeto de construção de grande porte, uma mudança nos requisitos pode causar mudanças contratuais com o empreiteiro principal, subempreiteiros, fornecedores ou outros. Por sua vez, essas mudanças podem criar um impacto no custo, cronograma, escopo e no desempenho do projeto. Em seguida, essas alterações poderiam invocar um protocolo de controle de mudanças para obter aprovações de entidades em sistemas externos, como prestadores de serviços, reguladores, financiadores e autoridades governamentais.
Embora seja possível prever algumas das mudanças com antecedência, muitas das mudanças que podem impactar o projeto durante seu ciclo de vida surgem em tempo real. Com pensamento sistêmico, incluindo atenção constante às condições internas e externas, a equipe do projeto pode navegar por um amplo espectro de mudanças e impactos para manter o projeto em acordo com as partes interessadas relevantes.  PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado

Em relação à gestão de mudanças e liderança em um projeto, analise as afirmativas abaixo:
1. Reconhecer, avaliar e responder às interações do sistema pode auxiliar o gestor e sua equipe a ter clareza sobre a melhor medição de desempenho do projeto e sua influência no comportamento das pessoas envolvidas.
2. Diante de uma necessidade de mudança cabe o gestor de projetos consultar o patrocinador do projeto e a partir da sua orientação replanejar o projeto.
3. Para ambientes com funcionários altamente competentes e engajados, a coordenação centralizada incentiva mais a produtividade do que a delegação de poder.
4. Em momentos de caos, a resolução colaborativa de problemas cria mais clareza e impulso do que a ação diretiva.
5. Quando gerentes seniores enfrentam confl ito de prioridades, a facilitação neutra ajuda mais do que recomendações detalhadas.
6. O uso de modelagens e cenários para prever como a dinâmica do sistema pode interagir e reagir diante das mudanças é uma estratégia que apoia a eficiente gestão da mudança em projetos.

Das afirmativas acima, estão CORRETAS apenas:

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto.

 

Sobre os domínios de desempenho ou performance de um projeto, é CORRETO afirmar que:

Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) de projetos são medidas quantificáveis usadas para avaliar o sucesso de um projeto. Leia a afirmativa abaixo, considerando o preenchimento das lacunas.

Os indicadores de antecipação preveem ________ ou ________ no projeto. Se a avaliação for desfavorável, a equipe do projeto analisa a causa raiz da medição do indicador de antecipação e toma medidas para reverter o resultado. Usados dessa forma, os indicadores de antecipação podem _________ o risco de desempenho em um projeto, identificando possíveis variações de _________ antes que ultrapassem o limite de tolerância. PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado

A opção que completa CORRETAMENTE, na ordem em que ocorrem, as lacunas do trecho acima é:

A criação de processos de trabalho adaptáveis e eficientes é fundamental para garantir a agilidade e coesão no desenvolvimento de projetos, porém, pode ser um grande desafio para muitas equipes. Em relação ao uso de ferramentas ágeis e a implementação de frameworks em órgãos públicos é preciso considerar a realidade e a maturidade do órgão.

Em relação a métodos, ferramentas e formas de gerenciar e executar um projeto é CORRETO afirmar que:

Analisando o método PRINCE 2 e o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK do Project Management Institute – PMI), é CORRETO afirmar que:

O planejamento de projetos envolve o desenvolvimento de estimativas de esforço, duração, custos, pessoas e recursos físicos do trabalho. Conforme o projeto evolui, as estimativas podem mudar com base nas informações e circunstâncias.

O Cone da Incerteza é um conceito que ajuda a compreender a natureza da incerteza ao longo do ciclo de vida de um projeto.

  

Fonte: Cone da Incerteza, Figura desenvolvida por Barry Boehm

Extraído de https://agilemomentum.fi les.wordpress.com/2015/11/cone1.png

Em relação às estimativas e sua correlação com a fase no ciclo de vida do projeto e considerando o Cone da Incerteza, é CORRETO afirmar que:

Um time de pesquisadores da Fiocruz foi convidado a desenvolver um kit para diagnóstico rápido de uma doença infecciosa.

Na fase de planejamento do Projeto, o gerente sugeriu o uso do Release Planning auxiliando a equipe a focar nas tarefas certas no momento certo. Analise o gráfico de Burndown da Release apresentado abaixo. Considerando: 

Quanto à ferramenta e às informações geradas, avalie se as sentenças a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F):

 

 

( ) No início da sprint 1, havia 120 pontos estimados no backlog.

( ) Passada a segunda sprint, o time entregou 63 pontos do backlog inicial do projeto

( ) Conforme o gráfico, é possível identificar que houve uma diminuição de 15 pontos no backlog do projeto.

( ) Antes da mudança de escopo ocorrida no terceiro sprint a estimativa de término do release era entre o quinto e sexto sprint.

( ) Com a mudança de escopo, ocorrida no terceiro sprint, a nova estimativa de conclusão do release é pouco antes do quinto sprint.

De cima para baixo, a sequência correta é: