Questões de Concurso Comentadas sobre português para engenheiro ambiental - júnior

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     A força do movimento feminista é uma característica da década atual. As passeatas e manifestações em defesa das mulheres e contra a violência sexual, o coro unido do “Não é não”, a dissonância política são demonstrações inequívocas disso. De certa maneira, ecoam movimentos contestadores que surgiram desde 2008, como os protestos do acampamento “Occupy Wall Street” nos Estados Unidos, as grandes manifestações na Índia contra o estupro e as passeatas gigantescas na Argentina em defesa do direito ao aborto.

   No campo intelectual, pesquisadoras mundo afora se debruçaram na busca por respostas a questões complexas: que resultados as antigas feministas conseguiram e quão adequados eles foram para as necessidades das mulheres? Que mudanças foram trazidas globalmente para alterar relações injustas de gênero? O poder masculino na esfera pública ruiu na mesma velocidade que na esfera particular ou se transferiu de um polo para outro?

    Não são poucos os estudos a apontar que os avanços na igualdade de gênero têm andado de mãos dadas com o crescimento da desigualdade socioeconômica pelo mundo.

     A britânica Susan Watkins, editora da revista New Left Review, publicou um longo ensaio em que analisa as principais conquistas do feminismo global nos últimos 25 anos. Disse que, sem dúvida, o maior ganho foi um notável avanço de conhecimento, com a expansão da coleta de dados, estudos de campo e análise comparativa.

    “A mudança social concreta atribuível à agenda feminista global, entretanto, tem sido menor e está em grande parte concentrada no topo da pirâmide social. O mais significativo tem sido o aumento de mulheres jovens no ensino superior, em parte devido à expansão dos sistemas universitários na China, no Oriente Médio e na América Latina. No plano político, a proporção total de mulheres nos parlamentos nacionais aumentou de 12% em 1997 para 24% em 2017, com alguns dos maiores aumentos na América Latina (53% na Bolívia); a eficiência com que essas gestões femininas representam os interesses das mulheres, uma vez eleitas, é outra questão”, analisou.

(Victor Calcagno, “Sobre o feminismo”. Época, 17.06.2019. Adaptado)

                O monge budista que ficou bilionário esnobando os investidores

Se esse bilionário de 83 anos estiver certo, uma das principais lições ensinadas nas faculdades de Administração está errada.

Sabe toda aquela insistência em se concentrar nos acionistas? Esqueça, diz Kazuo Inamori, empreendedor, guru de gestão e monge budista. Em vez disso, invista seu tempo na alegria dos funcionários. Ele utilizou essa filosofia para estabelecer a gigante dos eletrônicos Kyocera Corp. há mais de cinco décadas, criar a operadora de telefonia que agora é conhecida como KDDI Corp., avaliada em US$ 64 bilhões, e resgatar a Japan Airlines Co. de seu pedido de falência.

Na sede da Kyocera, com vista para as colinas e os templos da antiga capital Kyoto, Inamori manifesta dúvidas sobre os modos capitalistas ocidentais. Sua perspectiva é um lembrete de que muitos setores fortes da indústria japonesa não acreditam nos planos propostos pelo primeiro-ministro Shinzo Abe para que as empresas se dediquem mais aos acionistas.

“Se você quer os ovos, cuide bem das galinhas”, disse Inamori em uma entrevista no dia 23 de outubro. “Se você maltratar ou matar as galinhas, não vai dar certo”.

Essa perspectiva tem seu peso devido ao sucesso de Inamori. A KDDI e a Kyocera têm juntas um valor de mercado de aproximadamente US$ 82 bilhões. Quando Inamori foi nomeado CEO da Japan Airlines em 2010, ele estava com 77 anos e não tinha nenhuma experiência no setor. No ano seguinte, ele conseguiu que a empresa aérea voltasse a lucrar e tirou-a da falência. Em 2012, ele a listou novamente na bolsa de Tóquio.

Mudança de mentalidade

O segredo, segundo Inamori, foi modificar a mentalidade dos funcionários. Após assumir o cargo de CEO sem remuneração, ele imprimiu para cada funcionário um pequeno livro sobre suas filosofias, onde afirmava que a empresa se dedicava ao crescimento deles. Ele também explicava o significado social do trabalho que eles realizavam e delineava princípios inspirados no budismo, que os funcionários deveriam adotar em suas vidas, como ser humilde e fazer o correto. Isso fez com que os empregados sentissem orgulho da empresa aérea e estivessem prontos para se empenhar mais para que ela tivesse sucesso, disse Inamori.

Essa doutrina conquistou adeptos, em parte porque a linha que separa a vida profissional e a vida pessoal no Japão é mais tênue que nos EUA. Mas nem todas as táticas de Inamori são tão espirituais. Seu sistema de “administração ameba” dividiu os funcionários em unidades minúsculas que elaboram seus próprios planos e monitoram a eficiência por hora usando um sistema contábil original. A recuperação promovida por ele também eliminou quase um terço da força de trabalho da empresa aérea, cerca de 16.000 pessoas.

“Os empresários devem fazer com que todos os seus funcionários estejam felizes, tanto material como intelectualmente”, disse Inamori. “Esse é o objetivo. O objetivo não deveria ser trabalhar para os acionistas”.

Funcionários felizes

Talvez isso não impressione alguns investidores, mas esse homem não vê nenhuma contradição nisso. Se os funcionários estão felizes, eles trabalham melhor e os lucros melhoram, disse ele. As empresas não deveriam sentir vergonha de obter benefícios se ao mesmo tempo elas beneficiam a sociedade, disse Inamori.

As empresas que Inamori liderou não estão conectadas apenas pelo estilo de gestão. A Kyocera era a maior acionista da KDDI até o dia 30 de setembro, com 13,7 por cento dos direitos de voto, de acordo com o site da empresa telefônica. Essa participação vale US$ 8,2 bilhões, quase metade do valor de mercado da Kyocera. A Kyocera possui 2,1 por cento da Japan Airlines, mostram dados compilados pela Bloomberg.

O capitalismo menos extremo de Inamori é produto da sociedade japonesa, que, segundo ele, está menos disposta que as economias ocidentais a aceitar as diferenças entre ricos e pobres. Os executivos precisam levar isso em consideração, disse ele.

“As empresas realmente pertencem aos acionistas, mas centenas ou milhares de funcionários também estão envolvidos”, disse Inamori. “As galinhas precisam estar saudáveis”.

REDMOND, Tom; TANIGUCHI, Takako. O monge budista que ficou bilionário esnobando investidores. MSN; Bloomberg. Disponível em:<http://zip.net/bqsmRt> . Acesso em: 10 nov. 2015.