Questões Militares de Português - Morfologia

Durante mais de dois séculos de existência, a instituição militar responsável pela “polícia” em Minas Gerais recebeu onze denominações - conforme se observa no quadro 1. Mesmo com as mudanças de nome, nos 193 primeiros anos, seus integrantes utilizaram fardas predominantemente na cor azul. A cor azul para as fardas de Minas é inaugurada no início do século XVIII, com a chegada dos Dragões Del Rei; no último quartel do mesmo século passa para os militares do Regimento Regular de Cavalaria e permanece durante todo o século XIX, com o Corpo de Guardas Municipais Permanentes e com o Corpo Policial, chegando ao século XX com a Brigada Policial. A cor do fardamento somente foi modificada para o brim prussiano caqui, em virtude das reformas do Coronel Dexter, a partir de 1912.

Cotta, Francis Albert. Breve História da Polícia Militar de Minas Gerais. 2ª ed. Belo Horizonte: Fino Traço, 2014. Páginas 128 e 129. (Adaptado).

Durante mais de dois séculos de existência, a instituição militar responsável pela “polícia” em Minas Gerais recebeu onze denominações - conforme se observa no quadro 1. Mesmo com as mudanças de nome, nos 193 primeiros anos, seus integrantes utilizaram fardas predominantemente na cor azul. A cor azul para as fardas de Minas é inaugurada no início do século XVIII, com a chegada dos Dragões Del Rei; no último quartel do mesmo século passa para os militares do Regimento Regular de Cavalaria e permanece durante todo o século XIX, com o Corpo de Guardas Municipais Permanentes e com o Corpo Policial, chegando ao século XX com a Brigada Policial. A cor do fardamento somente foi modificada para o brim prussiano caqui, em virtude das reformas do Coronel Dexter, a partir de 1912.

Cotta, Francis Albert. Breve História da Polícia Militar de Minas Gerais. 2ª ed. Belo Horizonte: Fino Traço, 2014. Páginas 128 e 129. (Adaptado).

“Por que o treinamento é trabalho do chefe

    Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada.

   As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora, como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes, agravando ainda mais o problema.

   Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados, mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e, por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a entender a importância do treinamento.

   Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida que o próprio gestor deve se encarregar disso.

    Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização, nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua equipe a aumentar o output.

   Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados?

    O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.

   Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.

     [...]

  Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um evento.

     Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado, fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os supervisores de todos os níveis abaixo deles.

    Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido. Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”

GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).