Questões Militares

Em 1999 um grupo de 34 pesquisadores internacionais se reuniu na Itália, na vila de Bellagio, para discutir o acesso à vacinação. Vacinas eram caras e inacessíveis. O grupo teve então uma ideia revolucionária: criar um consórcio de vários países para agregar poder de compra ("procurement") e com isso conseguir preços mais baixos, grandes quantidades e velocidade de entrega. Surgia então o Gavi (Aliança Global para Vacinas e Imunização), que logo teve adesão da ONU e de doadores privados. Hoje, 50% das crianças do planeta são vacinadas por causa da iniciativa. Na Covid, essa aliança teve também um papel crucial.

Corte para 2024. Um grupo de pesquisadores internacionais se reuniu em Bellagio na semana passada para discutir outro problema: tecnodiversidade. Assegurar que o desenvolvimento da tecnologia e da inteligência artificial seja plural e não excludente. Estamos atravessando um intenso processo de concentração. Por causa da IA, a demanda por computação explodiu. Uma IA atual usa 10 bilhões de vezes mais computação do que em 2010. A cada 6 meses esse uso computacional dobra.

O problema é que o poder computacional usado para a inteligência artificial é hoje controlado por um pequeno grupo de países e empresas. Em outras palavras, toda a "inteligência" do planeta pode ficar nas mãos de um clube exclusivo. Isso pode ser a receita para um desastre epistêmico, colocando em risco linguagens, cosmologias e modos de existir presentes e futuros. Tanta concentração limita a existência de modelos de IA diversos, construídos localmente.

Em outras palavras, a infraestrutura necessária para a inteligência artificial precisa estar melhor distribuída. Quanto mais países, setores da sociedade e comunidades tiverem a possibilidade de participar do desenvolvimento da IA, inclusive sem fins lucrativos, melhor. Um exemplo: há 10 anos, 60% da pesquisa sobre inteligência artificial era feita pelo setor acadêmico. Hoje esse percentual é próximo de 0%.

Esse curso precisa mudar. A solução proposta no encontro em Bellagio foi a criação de uma aliança similar ao GAVI, só que para a aquisição dos GPUs (chips) usados para treinar inteligência artificial. Os três pilares para treinar IA são: dados, capital humano e chips. O maior gargalo, de longe, está no acesso aos chips. Para resolver isso, os países podem se reunir para agregar seu poder de compra, integrando-se novamente a organizações internacionais e doadores interessados na causa. Tal como nas vacinas, seria possível derrubar os preços dos chips, assegurar sua quantidade e velocidade de entrega.

 Isso permitiria a criação de polos nacionais, regionais e multinacionais para o treinamento de IA, capazes de cultivar diversidades. Por exemplo, uma IA da língua portuguesa, da América Latina e além. Permitiria a construção de infraestruturas acessíveis para a comunidade acadêmica e para outros atores no desenvolvimento da tecnologia. Essa proposta, vocalizada por Nathaniel Heller e refinada pelo grupo de Bellagio, pode ter um impacto profundo no futuro do desenvolvimento tecnológico.

O Brasil pode ser crucial na formulação dessa aliança. Seja atuando dentro do G20, seja incluindo o tema como parte do excelente Plano Brasileiro de Inteligência Artificial, publicado na semana passada, que prevê 23 bilhões de investimentos em 4 anos. Pode ser a chance de o país se tornar mais uma vez protagonista na articulação do futuro do desenvolvimento tecnológico.

Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/

       Last year, police in Mountain View, Calif., knew they had a potentially dangerous situation on their hands when a man barricaded himself inside an unlocked three-story townhouse along with the homeowners.

        Police received a call from the homeowners, who said the man was armed with a knife. They didn’t know whether they could safely enter the home and they didn’t know the man’s intentions. So instead of taking any risk, police called in their trusty sidekick: A camera-equipped drone.

       Officers on the ground used the drone to live stream video from the second- and third-floor windows, giving them the opportunity to assess the gravity of the situation and the location of the suspect. They quickly learned the man did not have any visible weapons on him.

        “There was no risk to life, so we let him sit in there and did our best to communicate with him,” said Lt. Scott Nelson of the Mountain View Police Department. “No use of force was needed.”

       Police across the United States are increasingly relying on emerging technologies to make their jobs more efficient. They are using drones, license plate readers, body cameras and gunshot detection systems to reduce injury and bodily harm. The move comes as some law enforcement agencies are struggling with retention and hiring during the pandemic, when hundreds of cops in cities including Los Angeles and New York were sidelined because of the spread of the coronavirus. As police departments determine which technologies to adopt, they are also grappling with growing concerns about privacy that these technologies bring and potential complications they could create for officers on the job.

        “Tech can be a great tool for law enforcement to use,” said Sgt. James Smallwood, Nashville-based treasurer of the national Fraternal Order of Police. But “as with anything else, we have to balance the line of privacy and meeting the expectation to promote public safety.”

      DJI, the Chinese tech company that makes many of the drones adopted by police departments, said more than 1,000 police departments across the country use some type of drone. Drones are proving to be a police force multiplier across the nation, aiding with everything from lost children to dangerous suspects to crash reconstruction. But Lisberg doesn’t think they’ll ever replace police officers.

       “You need a sense of humanity at work in policing,” he said. “A drone is a tool that helps accomplish the goals [police] already have. [To] do it better, safely and more efficiently.”

        Drones aren’t the only tech tools that police say have made them more efficient. More than 120 cities are using gunshot detection systems, which alert police to gunfire within the devices’ coverage area.

        The systems use sensors and algorithms that can identify and determine which loud bangs are probably gunshots. Within about 60 seconds, they can alert police to the precise location in which the gunshots were heard. That allows police to better deploy their resources.

       “Police chiefs are looking for innovative ways to deal with the responsibilities they have,” he said. “They’re finding ways to provide them even in areas where budgets are tight.”

         To be sure, not all of the technology is proving to be positive, says Griffith of Houston’s police union. He noted that while tech can add a level of efficiency, it also can increase stress levels for officers, who have been experiencing increased scrutiny for excessive use of force and discriminatory practices in recent years. Body cameras, for example, can help police and the community better understand the details around an incident in which an officer resorted to use of force. But the cameras also can catch small, sometimes minor policy violations from police that don’t affect the overall outcome of any situation, such as whether a police officer buckled his seat belt before pressing the gas, Griffith said.

        “We know that there will be more tech coming,” he said. “But we pray it’s something that will help [officers] and not make it to where they have to be perfect every minute of every day.”

        Police also have to walk a fine line when it comes to implementing new technology, taking into account the community’s comfort level and privacy concerns, they say.

     Farhang Heydari, executive director of the nonprofit Policing Project at New York University School of Law, said he’s mostly concerned with increasing access to private cameras and third-party databases and the ability to tie them together, which could create a new kind of surveillance, he said.

      That has the potential to magnify some of the harms of policing, like the overenforcement of low-level crime or the exacerbation of racial disparities. Ultimately, Heydari says, police shouldn’t be charged with deciding on their own what technology to use. Regulators and communities should, he said. 

Durante mais de dois séculos de existência, a instituição militar responsável pela “polícia” em Minas Gerais recebeu onze denominações - conforme se observa no quadro 1. Mesmo com as mudanças de nome, nos 193 primeiros anos, seus integrantes utilizaram fardas predominantemente na cor azul. A cor azul para as fardas de Minas é inaugurada no início do século XVIII, com a chegada dos Dragões Del Rei; no último quartel do mesmo século passa para os militares do Regimento Regular de Cavalaria e permanece durante todo o século XIX, com o Corpo de Guardas Municipais Permanentes e com o Corpo Policial, chegando ao século XX com a Brigada Policial. A cor do fardamento somente foi modificada para o brim prussiano caqui, em virtude das reformas do Coronel Dexter, a partir de 1912.

Cotta, Francis Albert. Breve História da Polícia Militar de Minas Gerais. 2ª ed. Belo Horizonte: Fino Traço, 2014. Páginas 128 e 129. (Adaptado).

- Ô, de casa!

Lá de dentro, um homem de cabelos cinzas e botas bem engraxadas apareceu na janela, acenou com as mãos mandando que ele entrasse. Dentro do destacamento, o amistoso policial disse ao rapaz para que tomasse assento. Pedro se sentou em um tamborete junto a uma espécie de balcão e ficou a observar por uma porta aberta o homem terminar de passar um café em um coador de pano. Derramou um pouco, atrapalhou-se com a garrafa, quase se queimou com o vapor e, por fim, o cheiro da bebida se espalhou pelos cômodos. Depois, já com dois copos nas mãos, voltou-se para o rapaz, entregou-lhe um e perguntou:

- E então? Em que posso te ajudar?

Pedro estranhou o tratamento daquele homem, com aquelas três divisas no braço. Como podia um policial ter aquela cara de homem feliz saindo do cabaré?! Pedro ignorava o fato de que, junto com o prefeito, o sargento mandava na cidade. Tinha um salário digno e conhecia todo o povo daquelas paragens. Pedro não sabia que normalmente quem procurava a polícia por aquelas bandas era um conhecido para dar um bom dia, trocar um dedo de prosa, beber um café ou deixar uma dúzia de ovos de presente. E era esse mar calmo que fazia do sargento um calmo capitão. Raramente tirava seu revólver do cinturão e, quando acionado, quando alguém brigava no bar, batia na mulher ou brigava com o vizinho por causa de divisa de terras, normalmente ele decidia as demandas com uma boa conversa.

Bastava o sargento chegar que os arrelientos amenizavam os ânimos para a contenda. Assim, como ninguém era bruto com o sargento, o sargento não era, a priori, bruto com ninguém. Pedro desconhecia o fato de que era bom ser da polícia. Como todo o mundo, havia construído um entendimento de que a Força Pública era formada por homens rudes, avessos aos bons modos e pouco afeitos aos sorrisos e às conversas. Como as demais pessoas, Pedro rotulava os homens da lei com base nos momentos em que eles estavam a lidar com homens rudes, desaparelhados de bons modos e por vezes violentos. O olhar incompleto e míope de toda a gente fazia com que pensassem que os policiais seriam uma coisa que não eram.

O sargento não era um sujeito religioso, mas entendia o caráter divino da autoridade. Sabia que deveria fazer o seu melhor com a sua farda. Entendeu isso ouvindo umas palavras do padre Juca na saída de uma missa de domingo: "Tudo que lhe é dado lhe será cobrado!".

E foi assim que Pedro conheceu o sargento Robson Aloísio: bebendo um café e sentado em um tamborete. Reconhecendo no policial um amigo, foi que Pedro contou algumas passagens de sua vida e disse a ele que estava cansado de correr riscos. Que não tinha vocação para desordeiro. E que, enfim, queria entrar para a polícia. O sargento riu. Era a primeira vez que ouvia alguém dizer que queria ser policial para não correr riscos.

(...)

Escutou do novo amigo as instruções para ser aceito na Polícia Militar. Tinha de voltar para o banco da sala de aula. Mas que não se preocupasse demais, pois a escola especial para adultos é mais ligeira do que a para as crianças. E ali mesmo naquela cidadezinha, havia uma escola assim. Ia ter que pegar diariamente a lotação da roça para a cidade. Era demorado e caro o transporte, mas temporário. Precisaria de algum dinheiro para se manter, já que havia acabado de abandonar o caminhão, o carvão e a estrada. Pensou nas possibilidades, traçou sua estratégia e concluiu que era possível. Antes de esvaziar a caneca de café já tinha feito todo seu plano. Restava a parte principal: executá-lo.

Machado, Rafael Mateus. O homem que enganava a morte. Maringá: Viseu, 2018. Páginas 183 e 184. (Adaptado).

“Por que o treinamento é trabalho do chefe

    Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada.

   As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora, como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes, agravando ainda mais o problema.

   Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados, mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e, por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a entender a importância do treinamento.

   Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida que o próprio gestor deve se encarregar disso.

    Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização, nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua equipe a aumentar o output.

   Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados?

    O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.

   Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.

     [...]

  Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um evento.

     Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado, fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os supervisores de todos os níveis abaixo deles.

    Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido. Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”

GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).