Questões Militares Comentadas por alunos sobre morfologia em português

Em 1999 um grupo de 34 pesquisadores internacionais se reuniu na Itália, na vila de Bellagio, para discutir o acesso à vacinação. Vacinas eram caras e inacessíveis. O grupo teve então uma ideia revolucionária: criar um consórcio de vários países para agregar poder de compra ("procurement") e com isso conseguir preços mais baixos, grandes quantidades e velocidade de entrega. Surgia então o Gavi (Aliança Global para Vacinas e Imunização), que logo teve adesão da ONU e de doadores privados. Hoje, 50% das crianças do planeta são vacinadas por causa da iniciativa. Na Covid, essa aliança teve também um papel crucial.

Corte para 2024. Um grupo de pesquisadores internacionais se reuniu em Bellagio na semana passada para discutir outro problema: tecnodiversidade. Assegurar que o desenvolvimento da tecnologia e da inteligência artificial seja plural e não excludente. Estamos atravessando um intenso processo de concentração. Por causa da IA, a demanda por computação explodiu. Uma IA atual usa 10 bilhões de vezes mais computação do que em 2010. A cada 6 meses esse uso computacional dobra.

O problema é que o poder computacional usado para a inteligência artificial é hoje controlado por um pequeno grupo de países e empresas. Em outras palavras, toda a "inteligência" do planeta pode ficar nas mãos de um clube exclusivo. Isso pode ser a receita para um desastre epistêmico, colocando em risco linguagens, cosmologias e modos de existir presentes e futuros. Tanta concentração limita a existência de modelos de IA diversos, construídos localmente.

Em outras palavras, a infraestrutura necessária para a inteligência artificial precisa estar melhor distribuída. Quanto mais países, setores da sociedade e comunidades tiverem a possibilidade de participar do desenvolvimento da IA, inclusive sem fins lucrativos, melhor. Um exemplo: há 10 anos, 60% da pesquisa sobre inteligência artificial era feita pelo setor acadêmico. Hoje esse percentual é próximo de 0%.

Esse curso precisa mudar. A solução proposta no encontro em Bellagio foi a criação de uma aliança similar ao GAVI, só que para a aquisição dos GPUs (chips) usados para treinar inteligência artificial. Os três pilares para treinar IA são: dados, capital humano e chips. O maior gargalo, de longe, está no acesso aos chips. Para resolver isso, os países podem se reunir para agregar seu poder de compra, integrando-se novamente a organizações internacionais e doadores interessados na causa. Tal como nas vacinas, seria possível derrubar os preços dos chips, assegurar sua quantidade e velocidade de entrega.

 Isso permitiria a criação de polos nacionais, regionais e multinacionais para o treinamento de IA, capazes de cultivar diversidades. Por exemplo, uma IA da língua portuguesa, da América Latina e além. Permitiria a construção de infraestruturas acessíveis para a comunidade acadêmica e para outros atores no desenvolvimento da tecnologia. Essa proposta, vocalizada por Nathaniel Heller e refinada pelo grupo de Bellagio, pode ter um impacto profundo no futuro do desenvolvimento tecnológico.

O Brasil pode ser crucial na formulação dessa aliança. Seja atuando dentro do G20, seja incluindo o tema como parte do excelente Plano Brasileiro de Inteligência Artificial, publicado na semana passada, que prevê 23 bilhões de investimentos em 4 anos. Pode ser a chance de o país se tornar mais uma vez protagonista na articulação do futuro do desenvolvimento tecnológico.

Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/colunas/ronaldolemos/

Durante mais de dois séculos de existência, a instituição militar responsável pela “polícia” em Minas Gerais recebeu onze denominações - conforme se observa no quadro 1. Mesmo com as mudanças de nome, nos 193 primeiros anos, seus integrantes utilizaram fardas predominantemente na cor azul. A cor azul para as fardas de Minas é inaugurada no início do século XVIII, com a chegada dos Dragões Del Rei; no último quartel do mesmo século passa para os militares do Regimento Regular de Cavalaria e permanece durante todo o século XIX, com o Corpo de Guardas Municipais Permanentes e com o Corpo Policial, chegando ao século XX com a Brigada Policial. A cor do fardamento somente foi modificada para o brim prussiano caqui, em virtude das reformas do Coronel Dexter, a partir de 1912.

Cotta, Francis Albert. Breve História da Polícia Militar de Minas Gerais. 2ª ed. Belo Horizonte: Fino Traço, 2014. Páginas 128 e 129. (Adaptado).

“Por que o treinamento é trabalho do chefe

    Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada.

   As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora, como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes, agravando ainda mais o problema.

   Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados, mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e, por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a entender a importância do treinamento.

   Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida que o próprio gestor deve se encarregar disso.

    Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização, nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua equipe a aumentar o output.

   Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados?

    O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.

   Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.

     [...]

  Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um evento.

     Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado, fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os supervisores de todos os níveis abaixo deles.

    Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido. Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”

GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).

Quando estava entrando na adolescência, no início dos anos 90, era um hábito passar vários finais de semana na casa do meu avô, uma pessoa extremamente sistemática.

     Tinha dias que eu ficava com ele enquanto ele “catava milho”, como minha avó chamava seu hábito de ficar datilografando. Eu gostava muito de fazer companhia para ele. Lembro-me, como se fosse hoje, das histórias que me contava. Eram histórias verídicas, fatos que ele havia vivido e que ele me contava e recontava diversas vezes, como se fossem inéditas a cada vez. E eu sempre as ouvia com muita atenção e admiração, afinal, ele foi meu único referencial de pai.

      Foi o meu avô quem me ensinou a ser íntegro, respeitar os mais velhos e batalhar para ser alguém na vida. Ele sempre usava como exemplo de fracasso pessoas muito próximas, geralmente membros da nossa família, que ele tentou aconselhar, ajudar e dar um direcionamento, mas que foram teimosos e estavam colhendo os frutos ruins de sua teimosia, de não o terem ouvido.

      Agora adulto, vejo que muitas coisas no meu caráter herdei dele: sou sistemático, gosto de estudar, ler e escrever. E algo de que sempre gostei e aprendi, nas tardes e noites ao lado dele, foi a conversar com os mais velhos e a saber ouvi-los.

      Os mais velhos têm muito a contribuir com nossas vidas, independentemente da classe social e origem. Deles podemos extrair momentos preciosos de sabedoria e vivência, porém, para isso, é importante tentar compreendê-los e imaginar como as coisas seriam na época deles, ou na perspectiva deles.

 

      Eu trabalho há quase 10 anos na Previdência Social. Lá atendo, predominantemente, idosos. Pessoas que, na maioria das vezes, além de serem atendidas, querem ser ouvidas. O tempo que passei com o meu avô me auxilia no meu trabalho hoje.

 

     Atendi um senhor de cerca de 70 anos que me inspirou a escrever este texto. Tive necessidade de escrever isso porque, por incrível e estranho que pareça, senti nele o cheiro do meu avô.

1     Ouço dizer que, por causa da Covid, os beijos foram banidos do cinema. Por mais longa a quarentena antes das filmagens, não se pode arriscar a saúde dos atores – a não ser que eles se beijem de máscara. Mas talvez nem tudo esteja perdido. Muitos filmes do passado souberam transmitir intenso romantismo ou sensualidade sem recorrer ao beijo. Duvida? Eis alguns.

2    Em “A Estranha Passageira”, de Irving Rapper, Bette Davis pede um cigarro a Paul Henreid. Ele tira dois cigarros, coloca-os na boca, acende ambos e passa um deles a Bette. Um beijo seria mais explícito? Em “Férias de Amor”, de Joshua Logan, William Holden e Kim Novak fazem uma das maiores danças da história sem se tocarem. Poucas vezes o cinema foi tão romântico – a coreografia dizia tudo.

3     Em “A Dama e o Vagabundo”, desenho de Walt Disney, os dois cães comem no mesmo prato na cantina italiana e, sem querer, seus focinhos se unem por um fio de macarrão.

4     E eu poderia citar três das histórias mais românticas de todos os tempos, em que o herói não chega nem perto de beijar a heroína. “O Corcunda de Notre Dame”, filmado em 1923, em 1939, e em 1956, em todos havia atores famosos no papel do Corcunda apaixonado por Esmeralda – sem beijo. “O Fantasma da Ópera” em que, com ou sem máscara, aquele monstro sem nariz era imbeijável.

5     E, claro, King Kong, em que, em suas inúmeras versões, o galã tragicamente apaixonado nunca pôde sequer aproximar seus grandes lábios dos lábios da mocinha.