Questões de Concurso Público FIOCRUZ 2024 para Analista em Gestão em Saúde - Gestão de Projetos

No início da década de 1990, a Universidade do Exército Norte-Americano (United States Army War College) introduziu um conceito que descreve bem o ambiente atual em que vivemos (CAMARGO, R, 2019). Trata-se do acrônimo VUCA: volatility (volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade).
Este conceito nasceu após o término da Guerra Fria, representando as características do mundo multilateral que emergia naquela época, e fi cou ainda mais presente após a crise fi nanceira de 2008 e 2009. Hoje manifesta-se de forma intensa no mundo dos negócios e dos projetos.
Camargo, Robson. Gestão ágil de projetos / Robson Camargo, Thomaz Ribas - São Paulo: Saraiva Educação, 2019. Adaptado
Para lidar com o “mundo VUCA” as organizações devem incentivar a cultura da inovação e aprendizado constante, adotando estratégias que ampliem seu arsenal de habilidades, sua capacidade de analisar cenários, de ser ágil na condução de processos e tomada de decisões e sua resiliência para lidar com adversidades.
Estabeleça a correta correspondência entre as colunas I e II:

COLUNA I
1. Volatilidade
2. Incerteza
3. Complexidade
4. Ambiguidade

COLUNA II
( ) refere-se à velocidade das mudanças difi cultando a previsão de tendências e a avaliação de riscos.
( ) nos remete a ambientes que exigem do gestor a capacidade de lidar com uma grande quantidade de variáveis o que torna a tomada de decisão pouco trivial.
( ) diz respeito às diversas interpretações possíveis dos cenários em que estão inseridas as organizações.
( ) refere-se à insegurança para a tomada de decisões diante de cenários em constante mudança e do excesso de informações. 

Em relação à Abordagem Ágil, é correto afirmar que:

Em relação a projetos, processos e operações, considere as afirmativas a seguir:

I. Um projeto é realizado para lançar um produto, serviço ou resultado não existente anteriormente; ele possui objetivos e metas definidos, é temporário e envolve riscos e incertezas.
II. As operações se diferenciam dos projetos por serem contínuas e repetitivas e por não serem planejadas e controladas.
III. Projetos são compostos por processos que se sobrepõem e interagem entre si, podendo ser identificados como: processos de administração do projeto (organizam o trabalho do projeto) e processos orientados a produtos (especificam e criam os produtos do projeto).
IV. São características compartilhadas pelos projetos e pelas operações o fato de que ambos são realizados por pessoas.
V. Uma das diferenças entre projetos e operações diz respeito a limitação de recursos: projetos possuem recursos limitados, já operações possuem recursos ilimitados.

Das afirmativas acima, estão corretas apenas:

O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, no contexto do sistema para entrega de valor da organização.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português).
Adaptado Alguns conceitos-chave de gerenciamento de projetos são definidos no PMBOK 7ª Edição. Podemos afirmar, considerando a descrição do PMBOK 7ª Edição, que: 

É correto afirmar que o Mínimo Produto Viável (MPV) de um projeto é:

O método PRINCE2 é amplamente utilizado pelo Governo Britânico e por outros governos pelo mundo por possuir uma estrutura criada para ser utilizada no ambiente governamental. O método foi criado na década de 1970, um período durante o qual havia uma quantidade crescente de projetos fi nanciados pelo governo a serem desenvolvidos.

A história do método PRINCE2 começou em 1975, quando alguns ex-funcionários da IBM se juntaram e fundaram uma empresa chamada Simpact Systems. Ao desenvolver seus projetos na área de Tecnologia da Informação (TI), eles constantemente encontravam problemas para manter o orçamento dentro do previsto e faziam entregas depois do prazo estabelecido. Naquele momento, a prática de gestão de projetos se resumia a uma série desconectada de técnicas de liderança, de motivação e de planejamento.

Em resposta a esse contexto, criaram o Project Resource Organization Management and Planning Techniques framework (PROMPT, que, em tradução livre, seria “Estrutura de técnicas de planejamento e gerenciamento da organização de recursos do projeto”).

Durante os anos 1970, o governo britânico estabeleceu a Agência Central de Computação e Telecomunicações (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA) para disponibilizar recomendações, regras e suporte aos departamentos do governo que tentavam introduzir novas técnicas de TI e de telecomunicações.

Em 1979, a Simpact Systems convenceu parte do CCTA a adotar o método PROMPT como padrão em todos os projetos de TI do governo.
Mais tarde, após alterações, ajustes e aprimoramentos, o método foi rebatizado de PRINCE (PROMPT IN the CCTA Environment).

O PRINCE nasce na perspectiva que os projetos governamentais devem, em síntese, ser direcionados pela alta administração das instituições e possuir uma clara defi nição dos benefícios desejados. A alta administração estabelece os objetivos, delega a execução e cobra os resultados.

O PRINCE2 se adequa perfeitamente a esse ambiente, principalmente, pelo pressuposto assumido pelo método de que um projeto é baseado em uma relação entre um cliente e um fornecedor, e pela clara definição dos papéis da alta administração, da direção do projeto (Conselho), da gestão realizada pelo gerente de projetos e da entrega do projeto (que pode envolver um gerente de equipe).
ENAP. PRINCE2 – Outra maneira de gerenciar projetos na administração pública (material instrucional do curso). Conteudista Secretaria de Governo Digital - Tiago Chaves Oliveira. Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2022.


Estão entre os princípios do PRINCE 2: 

O domínio de desempenho da entrega, descrito no Guia PMBOK Sétima Edição, trata das atividades e funções associadas às entregas do escopo e da qualidade esperados para o projeto. A entrega do projeto concentra-se em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade para produzir as entregas esperadas que conduzirão aos resultados pretendidos. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma defi nição relevante para o domínio de desempenho da entrega. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fi m de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias, O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores torna o trabalho do projeto mais facilmente gerenciável.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
Em relação à EAP é CORRETO afirmar que:

O National Audit Office (NAO) desenvolveu uma ferramenta para análise da complexidade do ambiente de entrega - DECA (do inglês Delivery Environment Complexity Analítico). A DECA ajuda as organizações a desenvolver uma visão geral de alto nível dos desafios, da complexidade e dos riscos de entrega de um projeto, programa ou política.
National Audit Office. Good Practice Guide - Delivery Environment Complexity Analytic (DECA)/Understanding challenges in delivering project objectives, NAO, 2022. Acesso: https: // www.nao.org.uk / wp-content / uploads/2022/11/delivery-environment-complexityanalytic-deca.pdf (tradução e adaptação livre)
Na ferramenta são considerados 12 fatores que influenciam a complexidade do ambiente de entrega. Os usuários devem avaliar se o impacto potencial de cada fator é alto, médio ou baixo para construir uma imagem geral do ambiente de entrega, sua complexidade e os riscos que precisam ser gerenciados.
Em relação à complexidade do ambiente de entrega é CORRETO afirmar que:

Em relação ao caminho crítico de um projeto, leia as afirmativas a seguir, considerando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) As atividades no caminho crítico de um projeto devem ser concluídas de acordo com o planejado, garantindo assim que o plano seja concluído dentro do prazo.
( ) O caminho crítico não deve sofrer mudanças se os planos forem alterados, evitando assim que o prazo seja alterado.
( ) O cálculo do caminho crítico depende basicamente de duas informações: relação de atividades de um projeto e duração das tarefas.
( ) A margem de flutuação total do projeto pode ser calculada pela data de início tardio menos a data de início precoce, ou a data final tardia menos a data final precoce de uma atividade.
( ) Com o Método do Caminho Crítico a equipe pode determinar o grau de fl exibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.

Segundo o Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do projeto específi co envolvido. O tipo de entrega(s) do projeto determina como ele pode ser desenvolvido. O tipo de entrega(s) e a abordagem de desenvolvimento infl uenciam o número e a cadência das entregas do projeto. A abordagem de entrega e a cadência de entrega desejada determinam o ciclo de vida do projeto e suas fases. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
Em relação ao ciclo de vida de projetos é CORRETO afirmar que:

Sabe-se que uma organização não prospera fazendo apenas as coisas que lhe são atribuídas da forma certa, ou seja, sendo eficiente. Agora, mais do que nunca, é preciso investir na eficácia, ou seja, é a hora dos resultados.

Na virada do milênio, os dilemas organizacionais não se encaixavam mais no aparato gerencial de rotina, quando escritórios tinham como preocupação central atender ao cumprimento de escopo, prazo e custo. Logo, se na primeira onda em gestão de projetos o foco estava nos BOKs, abordagens prescritivas e em certificações, na segunda onda a preocupação com a implantação de modelos de maturidade em gestão de projetos, sob uma perspectiva mais estratégica, foi bastante acentuada.

ENAP. Inovando na Gestão de Projetos. Conteudista Esther Carvalho - Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2023. (material instrucional, adaptado)

A ideia das “Inovações em paralelo” surgiu simultaneamente ao Manifesto Ágil. Todos esses movimentos têm uma preocupação central em comum: como as empresas podem se ajustar a um mundo em constante mudança, oferecendo mais valor, simplifi cando processos e fomentando uma cultura de melhoria constante internamente, para atender às demandas dos clientes em ambientes cada vez mais incertos e instáveis?

ENAP. Inovações em Paralelo (material instrucional complementar ao curso Inovando na Gestão de Projetos). Conteudista Esther Carvalho - Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2023.

Em relação a abordagens inovadoras, é INCORRETO afirmar que:

Os clientes, usuários e beneficiários estão no centro da proposta de valor e da estratégia da organização, influenciando seus produtos, serviços, projetos e processos internos. A satisfação dos cidadãos com os serviços públicos é uma preocupação cada vez maior nas reformas do setor. É na perspectiva de atendar as necessidades e expectativas dos cidadãos, que a concepção de projetos governamentais deve considerar os atributos dos produtos e serviços prestados, como sua utilidade, qualidade, cobertura, disponibilidade, tempo de espera e os custos envolvidos, incluindo o custo administrativo gerado pela burocracia, como as despesas relacionadas ao pagamento de taxas, ao deslocamento e ao tempo gasto pelos usuários de serviços.

Brasil. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e Governo Digital. Secretaria de Gestão. Guia Técnico de Gestão Estratégica v1.0; Brasília; ME; SEDGG; SEGES, 2019. Versão 1/2020. 55p.

Em relação ao sistema de entrega de valor avalie se as sentenças são verdadeiras (V) ou falsas (F):

( ) É possível entender a legitimidade como um processo, que busca alinhar os valores associados aos objetivos e atividades da organização aos comportamentos aceitáveis no sistema social maior do qual ela faz parte.

( ) Um sistema de entrega de valor funciona com mais efi cácia se as informações e o feedback forem compartilhados coerentemente entre todos os interessados, mantendo o sistema alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente.

( ) Um dos 9 princípios do gerenciamento de projetos apresentados pelo PMBOK 7ª edição é o enfoque no valor. Aqui o valor, incluindo resultados pela perspectiva do cliente ou usuário fi nal, é considerado o indicador de sucesso defi nitivo do projeto.

( ) O valor só poderá ser percebido no fi nal do projeto ou após a conclusão do projeto.

( ) Uma equipe pode alterar uma entrega pretendida em um projeto, buscando maximizar o valor para o cliente.

O modelo OSCAR é um dos modelos de liderança situacional citados no Guia PMBOK 7ª edição.
O modelo OSCAR, que trata de treinamento e orientação, foi desenvolvido por Karen Whittleworth e Andrew Gilbert e pretende ajudar as pessoas a adaptar seus estilos de treinamento ou liderança para apoiar os indivíduos com um plano de ação para o desenvolvimento pessoal. O modelo se refere a cinco fatores determinantes.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado
São fatores determinantes do modelo OSCAR:

Conforme os projetos se desenvolvem, as condições internas e externas mudam continuamente. Uma única mudança pode criar vários impactos. Por exemplo, em um projeto de construção de grande porte, uma mudança nos requisitos pode causar mudanças contratuais com o empreiteiro principal, subempreiteiros, fornecedores ou outros. Por sua vez, essas mudanças podem criar um impacto no custo, cronograma, escopo e no desempenho do projeto. Em seguida, essas alterações poderiam invocar um protocolo de controle de mudanças para obter aprovações de entidades em sistemas externos, como prestadores de serviços, reguladores, financiadores e autoridades governamentais.
Embora seja possível prever algumas das mudanças com antecedência, muitas das mudanças que podem impactar o projeto durante seu ciclo de vida surgem em tempo real. Com pensamento sistêmico, incluindo atenção constante às condições internas e externas, a equipe do projeto pode navegar por um amplo espectro de mudanças e impactos para manter o projeto em acordo com as partes interessadas relevantes.  PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado

Em relação à gestão de mudanças e liderança em um projeto, analise as afirmativas abaixo:
1. Reconhecer, avaliar e responder às interações do sistema pode auxiliar o gestor e sua equipe a ter clareza sobre a melhor medição de desempenho do projeto e sua influência no comportamento das pessoas envolvidas.
2. Diante de uma necessidade de mudança cabe o gestor de projetos consultar o patrocinador do projeto e a partir da sua orientação replanejar o projeto.
3. Para ambientes com funcionários altamente competentes e engajados, a coordenação centralizada incentiva mais a produtividade do que a delegação de poder.
4. Em momentos de caos, a resolução colaborativa de problemas cria mais clareza e impulso do que a ação diretiva.
5. Quando gerentes seniores enfrentam confl ito de prioridades, a facilitação neutra ajuda mais do que recomendações detalhadas.
6. O uso de modelagens e cenários para prever como a dinâmica do sistema pode interagir e reagir diante das mudanças é uma estratégia que apoia a eficiente gestão da mudança em projetos.

Das afirmativas acima, estão CORRETAS apenas:

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto.

 

Sobre os domínios de desempenho ou performance de um projeto, é CORRETO afirmar que:

Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) de projetos são medidas quantificáveis usadas para avaliar o sucesso de um projeto. Leia a afirmativa abaixo, considerando o preenchimento das lacunas.

Os indicadores de antecipação preveem ________ ou ________ no projeto. Se a avaliação for desfavorável, a equipe do projeto analisa a causa raiz da medição do indicador de antecipação e toma medidas para reverter o resultado. Usados dessa forma, os indicadores de antecipação podem _________ o risco de desempenho em um projeto, identificando possíveis variações de _________ antes que ultrapassem o limite de tolerância. PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado

A opção que completa CORRETAMENTE, na ordem em que ocorrem, as lacunas do trecho acima é:

A criação de processos de trabalho adaptáveis e eficientes é fundamental para garantir a agilidade e coesão no desenvolvimento de projetos, porém, pode ser um grande desafio para muitas equipes. Em relação ao uso de ferramentas ágeis e a implementação de frameworks em órgãos públicos é preciso considerar a realidade e a maturidade do órgão.

Em relação a métodos, ferramentas e formas de gerenciar e executar um projeto é CORRETO afirmar que:

Analisando o método PRINCE 2 e o corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK do Project Management Institute – PMI), é CORRETO afirmar que:

O planejamento de projetos envolve o desenvolvimento de estimativas de esforço, duração, custos, pessoas e recursos físicos do trabalho. Conforme o projeto evolui, as estimativas podem mudar com base nas informações e circunstâncias.

O Cone da Incerteza é um conceito que ajuda a compreender a natureza da incerteza ao longo do ciclo de vida de um projeto.

  

Fonte: Cone da Incerteza, Figura desenvolvida por Barry Boehm

Extraído de https://agilemomentum.fi les.wordpress.com/2015/11/cone1.png

Em relação às estimativas e sua correlação com a fase no ciclo de vida do projeto e considerando o Cone da Incerteza, é CORRETO afirmar que:

Um time de pesquisadores da Fiocruz foi convidado a desenvolver um kit para diagnóstico rápido de uma doença infecciosa.

Na fase de planejamento do Projeto, o gerente sugeriu o uso do Release Planning auxiliando a equipe a focar nas tarefas certas no momento certo. Analise o gráfico de Burndown da Release apresentado abaixo. Considerando: 

Quanto à ferramenta e às informações geradas, avalie se as sentenças a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F):

 

 

( ) No início da sprint 1, havia 120 pontos estimados no backlog.

( ) Passada a segunda sprint, o time entregou 63 pontos do backlog inicial do projeto

( ) Conforme o gráfico, é possível identificar que houve uma diminuição de 15 pontos no backlog do projeto.

( ) Antes da mudança de escopo ocorrida no terceiro sprint a estimativa de término do release era entre o quinto e sexto sprint.

( ) Com a mudança de escopo, ocorrida no terceiro sprint, a nova estimativa de conclusão do release é pouco antes do quinto sprint.

De cima para baixo, a sequência correta é: