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Instruções: Considere o texto a seguir para responder às questões de números 37 a 44.
After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
Segundo o texto,
Instruções: Considere o texto a seguir para responder às questões de números 37 a 44.
After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
É INCORRETO afirmar que a Wal-Mart
Instruções: Considere o texto a seguir para responder às questões de números 37 a 44.
After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
A synonym for sap in the 5th paragraph of the text is
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After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
Do trecho the message from these missteps is now registering loud and clear, no 2º parágrafo, infere-se que a Wal-Mart
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After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
No 1º parágrafo, a palavra country, sublinhada no texto, refere-se
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After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
A forma correta de [TO GROW], no 4º parágrafo, é
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After nearly a decade of trying, Wal-Mart never cracked the country – failing to become the all-in-one shopping destination for Germans that it is for so many millions of Americans. Wal-Mart's problems are not limited to Germany. The retail giant has struggled in countries like South Korea and Japan as it discovered that its formula for success – low prices, zealous inventory control and a large array of merchandise – did not translate to markets with their own discount chains and shoppers with different habits.
Some of Wal-Mart's problems stem from being a uniquely powerful American enterprise trying to impose its values around the world. At Wal-Mart's headquarters in Bentonville, Ark., however, the message from these missteps is now registering loud and clear.
Among other things, Wal-Mart now cares (37) whether its foreign stores carry the name derived from its founder, Sam Walton, as the German Wal-Marts do. Seventy percent of WalMart's international sales come from outlets with names like Asda in Britain, Seiyu in Japan or Bompreço in Brazil. Far from being chastened by its setbacks, Wal-Mart is forging ahead with an aggressive program of foreign acquisitions. In a single week last fall, Wal-Mart completed the purchase of the Sonae chain in Brazil, bought a controlling stake in Seiyu of Japan, and became a partner in the Carcho chain in Central America.
Starting from scratch 14 years ago, Wal-Mart International [TO GROW] into a $63 billion business. It is the fastest-growing part of Wal-Mart, with nearly 30 percent sales growth in June, compared with the same month last year. Even subtracting one-time gains from acquisitions, it grew at nearly 12 percent, about double the rate of Wal-Mart's American stores.
Sustaining that pace is critical for Wal-Mart, because high fuel prices have helped sap the buying power of Americans. In June, store traffic in its home market declined. Wal-Mart estimated that its sales in the United States in stores open at least one year would increase only 1 percent to 3 percent in July.
Another problem that has afflicted Wal-Mart in several countries is its inability to compete with established discounters. The obvious lesson is to try to bulk up. In Brazil, Wal-Mart opened only 25 stores in its first decade there and struggled to compete against bigger local rivals. Then, in 2004, it bought Bompreço, giving it a presence in the country's poor, but fastgrowing, northeast.
Wal-Mart did not change the names of the stores, which range from neighborhood grocers to large American-style hypermarkets. But with 295 stores in Brazil, Wal-Mart now ranks third in the market, after Carrefour of France and the market leader, Companhia Brasileira de Distribução.
(Adapted from an article by Mark Landler and Michael Barbaro published in the New York Times, August 2, 2006)
A palavra que preenche corretamente a lacuna é
Calcular a área delimitada pelas curvas utilizando técnicas de integração:
Sabendo que as abscissas das interseções estão nos pontos a = 0 e b = 3.
Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
1 Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
4 diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
7 bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
10 escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo
13 mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
16 — Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
19 gozo permanente.
Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone
22 celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas
25 avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
28 assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
31 síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
34 — Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
37 A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
40 havia feito um curso intensivo de approach para situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
43 uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
46 — Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”?
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.
49 Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
52 empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
55 — Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
58 perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
61 — Pode acreditar, porque tenho PhD em
reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
64 quem faz o quê?
— Ah, não sabemos.
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
67 dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
70 simples programa de targets individuais e avaliação de
performance.
— Que interessante...
73 — É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um organograma funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
76 consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
79 para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do
82 Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.
85 — Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
88 — Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
Max Gehringer. In: Exame (com adaptações)
Acerca de fatos gramaticais presentes no texto II, assinale a alternativa correta.
Considerando-se backups completos e incrementais, julgue as afirmações a seguir.
I - A realização de backups (completos ou incrementais) objetiva minimizar a probabilidade de perda de dados, enquanto a realização de restauração visa a recuperar dados previamente armazenados.
II - O procedimento de geração de backups incrementais compara a data da última escrita de um arquivo com a data de realização do último backup para decidir se deve copiar o arquivo.
III - A restauração de arquivos gravados em backups incrementais é mais trabalhosa do que a restauração de um arquivo em um backup completo.
É(São) verdadeira(s) a(s) afirmação(ões)
(Leia o texto abaixo para responder as próximas 08 (oito) questões:
1 A chanceler alemã, Angela Merkel, rejeitou
"categoricamente" a ideia da organização no
território da Alemanha de uma eventual
campanha para o referendo sobre o retorno
5 da pena de morte na Turquia. Ela diz que
pais não é obrigado a realizar votação à qual
se opõe categoricamente.
"A pena de morte é algo que rejeitamos
categoricamente. Por que existiria uma
10 autorização quando não somos obrigados?
Não o faremos", declarou Merkel à rádio
regional WDR
O governo alemão já havia indicado na sexta-
feira que se a Turquia decidir organizar um
15 referendo sobre a pena de morte, a
Alemanha não permitiria que a consulta
acontecesse em seu território, onde vivem
1,4 milhão de eleitores turcos. "Politicamente
não é concebível que autorizemos tal consulta
20 sobre uma medida em clara oposição a
nossa Constituição e nossos valores
europeus", disse o porta-voz do governo,
Steffen Seibert.
(Adaptado de O Globo, 09/05/2017)
Analise o período abaixo retirado do Texto. Julgue os itens sobre o período em questão e assinale a alternativa correta:
“O governo alemão já havia indicado na sexta-feira que se a Turquia decidir organizar um referendo sobre a pena de morte, a Alemanha não permitiria que a consulta acontecesse em seu território, onde vivem 1,4 milhão de eleitores turcos." (Linhas 13 a 18).
I. Todas as orações do período acima não funcionam como termos de outra oração, nem a eles se referem; apenas uma enriquece com o seu sentido a totalidade da outra;
II. A primeira oração contém a declaração principal do período, rege-se por si e não desempenha nenhuma função sintática em outra oração do período;
III. Há erro de uso de vírgulas no período.
(Leia o texto abaixo para responder as próximas 08 (oito) questões:
1 A chanceler alemã, Angela Merkel, rejeitou
"categoricamente" a ideia da organização no
território da Alemanha de uma eventual
campanha para o referendo sobre o retorno
5 da pena de morte na Turquia. Ela diz que
pais não é obrigado a realizar votação à qual
se opõe categoricamente.
"A pena de morte é algo que rejeitamos
categoricamente. Por que existiria uma
10 autorização quando não somos obrigados?
Não o faremos", declarou Merkel à rádio
regional WDR
O governo alemão já havia indicado na sexta-
feira que se a Turquia decidir organizar um
15 referendo sobre a pena de morte, a
Alemanha não permitiria que a consulta
acontecesse em seu território, onde vivem
1,4 milhão de eleitores turcos. "Politicamente
não é concebível que autorizemos tal consulta
20 sobre uma medida em clara oposição a
nossa Constituição e nossos valores
europeus", disse o porta-voz do governo,
Steffen Seibert.
(Adaptado de O Globo, 09/05/2017)
As duas vírgulas presentes no trecho do Texto “A chanceler alemã, Angela Merkel, rejeitou ‘categoricamente’(...)” (Linhas 1 e 2) são utilizadas pelo autor com o objetivo de:
Considere o segmento de uma estrada dividido em sete partes iguais:
Se as posições dos carros A e B são, respectivamente, 110 km e 159 km, então a posição do carro C, em km, é
Em 1853, durante o período imperial brasileiro, o Paraná emancipou-se politicamente, tornando-se uma província independente. Imediatamente antes disso, o Paraná era:
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), há dezessete municípios brasileiros que contam com mais de um milhão de habitantes. Assinale a alternativa que indica um desses municípios.
Segundo dados da Organização das Nações Unidas, a população mundial é estimada atualmente em cerca de 7,4 bilhões de pessoas. A respeito da distribuição dos habitantes no mundo, assinale a alternativa correta.
Analise o seguinte fragmento textual, extraído de um dos sermões do orador português Padre Antônio Vieira, e responda às questões de 8 a 10:
“Duas coisas prega hoje a Igreja a todos os mortais, ambas grandes, ambas tristes, ambas temerosas, ambas certas. Mas uma de tal maneira certa e evidente, que não é necessário entendimento para crer; outra de tal maneira certa e dificultosa, que nenhum entendimento basta para a alcançar. Uma é presente, outra futura, mas a futura vêem-na os olhos, a presente não a alcança o entendimento. E que duas coisas enigmáticas são estas? Pulvis es, tu in pulverem reverteris: Sois pó, e em pó vos haveis de converter”.
Na última frase desse trecho, aparece uma sentença bíblica em latim, seguida de dois pontos. Assinale a alternativa que indica a função exercida pelos dois pontos nessa situação.
Considere a seguinte estrofe, extraída do poema épico Os Lusíadas, escrito por Luís de Camões no século XVI, e responda às questões de 01 a 05:
“A lei tenho daquele, a cujo império
Obedece o visível e invisível;
Aquele que criou todo o Hemisfério,
Tudo o que sente, e todo o insensível;
Que padeceu desonra e vitupério,
Sofrendo morte injusta e insofrível,
E que do Céu à Terra, enfim desceu,
Por subir os mortais da Terra ao Céu”.
Releia os dois primeiros versos da estrofe: “A lei tenho daquele, a cujo império obedece o visível e invisível”. Em relação ao verbo “obedece”, assinale a alternativa correta:
Leia o texto para responder às questões 1 a 6
O ato de estudar
Tinha chovido muito toda noite. Havia enormes poças de água molhada nas partes baixas do terreno. Em certos lugares, a terra, de tão molhada, tinha virado lama. Às vezes, os pés apenas escorregavam nela. Às vezes, mais do que escorregar, os pés se atolavam na lama até acima dos tornozelos. Era difícil andar. Pedro e Antônio estavam transportando numa caminhoneta cestos cheios de cacau para o sitio onde deveriam secar. Em certa altura, perceberam que a caminhoneta não atravessaria o atoleiro que tinha pela frente. Passaram. Desceram da caminhoneta. Olharam o atoleiro, que era um problema para eles. Atravessaram os dois metros de lama, defendidos por suas botas de cano longo. Sentiram a espessura do lamaçal. Pensaram. Discutiram como resolver o problema. Depois, com a ajuda de algumas pedras e de galhos secos de árvores deram ao terreno a consistência mínima para que as rodas da caminhoneta passassem sem atolar. Pedro e Antônio estudaram. Procuraram resolver e, em seguida, encontraram uma resposta precisa.
Não se estuda apenas na escola.
Pedro e Antônio estudaram enquanto trabalhavam.
Estudar é assumir uma atitude séria e curiosa diante de um problema.
Esta atitude séria e curiosa na procura de compreender as coisas e os fatos caracteriza o ato de estudar. Não importa que o estudo seja feito no momento e no lugar do nosso trabalho, como no caso de Pedro e Antônio, que acabamos de ver. Não importa que o estudo seja feito noutro local e noutro momento, como o estudo que fazemos no Círculo de Cultura. Em qualquer caso, o estudo exige sempre esta atitude séria e curiosa na procura de compreender as coisas e os fatos que observamos. Um texto para ser lido é um texto para ser estudado. Um texto para ser estudado é um texto para ser interpretado. Não podemos interpretar um texto se o lemos sem atenção, sem curiosidade; se desistimos da leitura quando encontramos a primeira dificuldade. Que seria da produção de cacau naquela roça se Pedro e Antônio tivessem desistido de prosseguir o trabalho por causa do lamaçal?
Se um texto às vezes é difícil, insiste em compreendê-lo. Trabalha sobre ele como Antônio e Pedro trabalharam em relação ao problema do lamaçal. Estudar exige disciplina. Estudar não é fácil porque estudar é criar e recriar e não repetir o que os outros dizem. Estudar é um dever revolucionário!
Paulo Freire. A importância do ato de ler
Sobre a palavra disciplina marque a opção CORRETA.
“Programas que infectam arquivos para serem iniciados junto com eles e causar danos ao sistema, principalmente nos arquivos de inicialização. Eles não rodam sozinhos, pois precisam de um hospedeiro para executar as ações para as quais foram programados”.
O conceito acima se refere a:
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