Questões de Concurso Para técnico superior especializado - administração

O Modelo de Excelência em Gestão Pública, instituído para ser utilizado pelos órgãos e entidades da Administração Pública Brasileira, como base na busca pela melhoria na qualidade, possui entre seus fundamentos:

A Administração Pública Burocrática ganha força no Brasil em 1938, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que tinha entre seus objetivos o implemento dos princípios da estrutura burocrática à Administração Pública do país, em particular do Governo Federal. Esse modelo de administração burocrática surge com o intuito de eliminar os aspectos patrimonialistas da Administração Pública brasileira, por meio de uma lógica racional-legal, com o objetivo de reduzir a corrupção.

Embora tenha sido responsável por mudanças positivas para a Administração Pública brasileira, o modelo de Administração Pública Burocrática trouxe consigo algumas disfunções, a exemplo de:

Uma organização adota sistema de reposição contínua para o estoque de resmas de papel. O montante anual despendido com o material permite que as aquisições sejam efetuadas por compra direta, e o custo de pedido é de R$ 80,00. O consumo mensal de resmas é, em média, de 100 unidades, o estoque de segurança é de 40 unidades e o tempo de ressuprimento é de nove dias corridos.

Na situação descrita, o ponto de pedido é (considere que um mês tem 30 dias):

No estoque de um órgão público constavam, em 2 de abril, 600 unidades de determinado material de escritório, ao preço unitário de R$ 10,00. No dia 12 de abril, entraram no estoque mais 400 unidades do material, ao preço de R$ 12,00 por unidade. No dia 28 de abril, saíram do estoque 200 unidades desse material. Não houve outras movimentações no estoque.

Em 30 de abril, o valor do saldo do estoque do material, calculado pelo método do custo médio, era de:

Um hospital mantém estoque anual médio avaliado em R$ 4.000.000,00 e estoque mínimo de R$ 500.000,00.

O hospital estima que os custos de armazenagem são de 8% ao ano, os custos de risco de manutenção do estoque (associados a danos, perdas, obsolescência e deterioração) são de 5% ao ano e o custo de capital é de 10% ao ano.

Na situação descrita, o custo anual de manutenção do estoque é de:

Um projeto com prazo previsto de quatro meses e custo total de R$ 300.000,00 encontra-se, ao fim do segundo mês, na seguinte situação:

O gerente responsável pelo projeto quer avaliá-lo, a fim de fazer previsões sobre seu desempenho, utilizando a técnica de EVA (earned value analysis). O gerente acredita que o restante do projeto seguirá as tendências do índice de performance de custo (CPI) e do índice de performance de prazo (SPI).

Na situação descrita e considerando-se as premissas do gerente, o custo final estimado do projeto quando concluído (EAC – estimate at completion) será:

Um projeto de reforma de salas de um escritório, originalmente previsto para durar dez meses e com valor planejado total de R$ 500.000,00, foi analisado, ao fim do quinto mês, pela técnica de EVA (earned value analysis).

A situação do projeto nessa data era:

PV = R$ 250.000,00;

EV = R$ 128.000,00; e

AC = R$ 320.000,00.

O gerente do projeto quer estimar o indicador ETC (estimativa para concluir o projeto) como desempenho de custos, para dois cenários: o restante do projeto será executado de acordo com o valor planejado (PV); o restante do projeto seguirá a tendência do índice de performance de custo (CPI).

Os respectivos valores do ETC, para os dois cenários, são:

Entre as várias etapas do desenho de uma rede PERT está a estimativa do tempo das principais atividades do projeto em foco.

O cálculo do tempo estimado de cada atividade da rede PERT leva em conta:

Um gerente, responsável pelo projeto de instalação de um sistema de refrigeração de ar em uma organização, precisa detalhar as atividades a serem feitas, a ordem em que devem acontecer, seus responsáveis, e a duração estimada de cada uma delas. O gerente gostaria de utilizar uma ferramenta adequada para auxiliá-lo na programação desse projeto.

O gerente poderia utilizar:

Um gerente precisa definir o salário a ser pago para um especialista na área de engenharia, para um cargo novo na empresa. O gerente não tem ideia de qual seria o valor adequado, então decidiu perguntar ao único candidato à vaga quanto ele recebia no seu último emprego. A partir desse valor, o gerente propôs um salário 20% maior.

No seu processo de tomada de decisão, o gerente está incorrendo na armadilha psicológica conhecida como:

Uma organização está considerando, em suas estratégias, a construção de uma nova unidade de produção. As previsões são de 60% de aumento da demanda pelos produtos da empresa, de 20% de manutenção do nível de demanda e de 20% de redução da demanda. Para auxiliar o processo decisório, foi desenhada a árvore de decisão apresentada abaixo. Os resultados projetados (lucros líquidos ou prejuízos) são os apontados na figura a seguir.

Figura: árvore de decisão – construção de unidade produtiva

Considere que as opções são apenas as apontadas na árvore de decisão. A organização quer tomar a decisão pelo critério do maior valor esperado.

Por esse critério, a melhor decisão a tomar e o valor esperado dela são, respectivamente:

Uma organização opera em um ambiente estável e previsível. Nesse tipo de ambiente, é recomendado que a organização adote, no âmbito da gestão de sua cadeia de valor:

Na gestão estratégica de pessoas, os processos relativos à manutenção de pessoas referem-se aos esforços para manter os talentos motivados e satisfeitos com a organização, proporcionando um ambiente de trabalho seguro e agradável, em suas dimensões físicas, psicológicas e sociais.

São indicadores adequados para mensuração desses processos:

O diretor de recursos humanos de um órgão público de grande porte está considerando a implantação da avaliação de desempenho 360 graus, em substituição à avaliação por comissão de avaliação, atualmente adotada no órgão. O diretor considera que a avaliação 360 graus permite uma perspectiva mais ampla do desempenho do avaliado.

No entanto, o método apresenta, entre suas desvantagens:

Uma organização adota estratégia de liderança em custo, com processo produtivo intensivo em mão de obra e tecnologia madura. Embora opere em um país com economia em recessão e com alta taxa de desemprego, a organização vai inaugurar uma nova unidade produtiva, com tecnologia avançada de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos. A empresa precisa de mão de obra capacitada para operar a nova unidade produtiva.

Tendo em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos humanos:

Em um órgão público, um gerente da área de finanças assumiu a gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não vem apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco estruturadas e não há metas bem definidas. Nesse quadro, a indicação foi justificada pela direção do órgão com base no estilo de liderança do gerente, orientado para a tarefa. O gerente enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para recompensar, punir ou substituir os subordinados. Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto afirmar que:

Uma gerente de um órgão público recebeu os resultados de uma pesquisa sobre percepções e expectativas de recompensa no trabalho realizada junto a sua equipe. Os resultados foram os seguintes: os membros da equipe desejam mais autonomia para a realização do trabalho; os membros da equipe se consideram capazes e gostariam de assumir mais responsabilidades do que as que têm no momento; a equipe considera que não está recebendo o feedback adequado sobre o seu desempenho. A gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos e atribuições da equipe que permitissem estimular a motivação dos membros. De acordo com as teorias de motivação, a equipe apresenta como necessidade no trabalho e seria uma mudança adequada nos cargos, respectivamente:

Em uma equipe de trabalho de cinco pessoas, os funcionários A e B se destacam pela capacidade de propor novas ideias e conceitos. O funcionário C prefere checar todos os fatos e números para evitar erros e inconsistências com as normas organizacionais. O funcionário D tem fortes habilidades analíticas e prefere avaliar diversas opções antes de tomar decisões. O funcionário E, o mais experiente do grupo, tende a não impor seus pontos de vista, buscando obter o máximo de informações antes de tomar suas decisões com isso, influenciando a equipe a evitar decisões precipitadas.

Os papéis que A e B; C, D e E desempenham na equipe são, respectivamente, de:

Uma gerente recebe diariamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações: notícias selecionadas de jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos emails do seu chefe, de seus subordinados e de outros clientes internos e externos. Recentemente, seu chefe perguntou por que ela não havia respondido adequadamente a uma determinada mensagem, em que eram solicitadas informações para um novo projeto.

A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é:

Em uma organização, o mapeamento de competências apontou a necessidade de desenvolver na força de trabalho a competência “liderança” – envolvendo as capacidades “determinação”, “empatia“ e “cooperação”. A direção da organização quer que o desenvolvimento dessa competência seja priorizado nos diversos processos de gestão de pessoas.

Para tal fim, na situação descrita, seriam técnicas adequadas a serem adotadas nos processos de seleção e de treinamento e desenvolvimento, respectivamente: