Questões de Administração Geral - Organizações, Sistemas e Métodos para Concurso

quanto menor for o número de funções afetadas pelas decisões nos níveis mais baixos.

quanto maior for o número de decisões tomadas nos níveis mais altos.

quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos.

quanto maior for a supervisão das decisões tomadas.

quanto maior for o número de pessoas consultadas para a decisão.

é um caso de aplicação da organização linear quando se julga mais interessante usar assessoria interna à consultoria externa.

a organização formal se compõe de um certo número de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos no organograma, com ênfase nas funções e nas tarefas.

a organização formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamento da organização, as rotinas e procedimentos.

as principais características da organização formal são: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição da autoridade e da responsabilidade, e o racionalismo.

é uma vantagem da organização funcional permitir a melhor supervisão técnica possível, com a especialização em todos os níveis.

reduz a quantidade e o fluxo de papéis rumo ao escritório central.

aumenta a motivação dos funcionários, aproveitando melhor o tempo e aptidão.

gerentes ficam mais próximos do ponto, onde se devem tomar decisões.

decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.

cronograma;

fluxograma;

harmonograma;

organograma;

quadro de distribuição do trabalho.

estrutura matricial;

design funcional;

estrutura linear ou militar;

modelo holístico;

estrutura comissional.

uma maior delegação de autoridade nos diversos níveis da empresa;

uma maior rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas;

a diminuição da esfera de controle do principal executivo da empresa;

a eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais;

a pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais.

funcional;

militar (ou linear);

comissional;

operacional;

matricial.

a militar (ou linear) e a funcional;

a linha-staff e a tradicional;

a comissional (ou colegiado) e a operacional;

a proporcional e a matricial;

a fundamental e a linha-staff.

funcional, comportamental, matricial.

funcional, divisional, matricial.

divisional, matricial e comportamental.

matricial, comportamental, de equipes e de redes.

comportamental, divisional, de equipes e de redes.

por processo.

por produto ou serviço.

por cliente.

por área geográfica.

funcional.

as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras na tomada de decisão.

as decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.

os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem.

as decisões envolvem pessoas intermediárias, possibilitando distorções no processo de comunicação.

hierarquia, definição de cargos, divisão do trabalho e responsabilidades.

autoridade, funções, fluxo de trabalho e competências para o cargo.

processos, relações entre áreas, cronograma e habilidades para o cargo.

desenho dos cargos, formação de grupos, divisão de tarefas e layout.

hierarquia, rotina de trabalho, habilidades e desenho de cargos.

na estrutura ou nas pessoas, através da compra de novas máquinas, equipamentos, instalações e no treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

na tecnologia, redesenhando o fluxo de trabalho e as estruturas de órgão e cargos, reduzindo os níveis hierárquicos.

nas pessoas, através de novos métodos de trabalho, redução de níveis hierárquicos, aumento do desempenho individual e organizacional.

nas pessoas ou na cultura da organização, com novos relacionamentos, conhecimentos, capacidades, habilidades, expectativas, percepções e motivações.

nos produtos ou serviços, implementando novas redes de comunicações e novos paradigmas organizacionais.

A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal).

Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. À medida que os process owners (donos do processo) vão assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação do seu pessoal.

As estruturas organizacionais convencionais não priorizam as funções (áreas verticais) em detrimento dos processos essenciais e exageram na divisão de tarefas, pois não adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, o que leva à generalização.

Essas empresas têm muitos níveis hierárquicos, o que introduz impedâncias e perdas de carga e usam mais recursos que o indispensável.

A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.

Clássico Vertical.

Radial.

Funcional.

Matricial.

III, II, I e IV.

IV, II, I e III.

I, III, IV e II.

III, I, IV e II.

Na linha hierárquica, o topo da hierarquia é o conselho executivo, no qual se processa a maior parte das decisões, e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de aprendizagem, bem como a supervisão e a gestão de recursos e conflitos

O nível estratégico composto pelos coordenadores tem como principal função estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização, destacando o estabelecimento de uma ponte entre a direção e os professores.

O processo de produção se dá no centro operacional, que, no caso da escola, não é um bem, mas um serviço, assim os professores e o pessoal de apoio são os operacionais e são eles que produzem, ou promovem a aprendizagem dos alunos.

Na tecnoestrutura, os consultores técnicos ou analistas que não estão diretamente envolvidos na produção, têm a capacidade de observar e avaliar o funcionamento de todo o sistema e de comunicar com os gestores, possibilitando uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais.