Questões de Concurso Público ITESP 2013 para Analista de Desenvolvimento Agrário - Serviço Social - RH
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O equilibrista bêbado
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual um malabarista mantém um grande número de pratos girando sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acrobacias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma conhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos, quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase: “continuo tentando manter os pratos no ar”.
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company, em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns meses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais.
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar melhores resultados nas organizações, com foco em questões financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter construído um impressionante portfólio de clientes com a venda justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descoberto que, embora gostemos de ver as empresas como manifestações da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra que ações e decisões corporativas são comumente marcadas pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento humano.
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos devem tentar direcionar esforços para incentivar os comportamentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores prioridades.
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporativa. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa manter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente, isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas, renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mudança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos processos.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda organização necessita de normas e processos. Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena os funcionários à condição de meros executores. Como as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto, improvisar e criar.
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos parecem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
Releia o penúltimo parágrafo para responder à questão.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda
organização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões
ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle
condena os funcionários à condição de meros executores. Como
as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para
operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto,
improvisar e criar.
Considere as frases e a relação de sentido que estabelecem no parágrafo:
(a) Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras.
(b) Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento.
É correto afirmar que as frases (a) e (b) estabelecem, entre
si, uma relação de
Releia o penúltimo parágrafo para responder à questão.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda
organização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões
ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle
condena os funcionários à condição de meros executores. Como
as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para
operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto,
improvisar e criar.
O equilibrista bêbado
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual um malabarista mantém um grande número de pratos girando sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acrobacias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma conhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos, quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase: “continuo tentando manter os pratos no ar”.
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company, em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns meses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais.
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar melhores resultados nas organizações, com foco em questões financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter construído um impressionante portfólio de clientes com a venda justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descoberto que, embora gostemos de ver as empresas como manifestações da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra que ações e decisões corporativas são comumente marcadas pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento humano.
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos devem tentar direcionar esforços para incentivar os comportamentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores prioridades.
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporativa. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa manter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente, isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas, renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mudança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos processos.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda organização necessita de normas e processos. Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena os funcionários à condição de meros executores. Como as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto, improvisar e criar.
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos parecem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
O equilibrista bêbado
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual um malabarista mantém um grande número de pratos girando sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acrobacias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma conhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos, quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase: “continuo tentando manter os pratos no ar”.
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company, em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns meses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais.
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar melhores resultados nas organizações, com foco em questões financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter construído um impressionante portfólio de clientes com a venda justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descoberto que, embora gostemos de ver as empresas como manifestações da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra que ações e decisões corporativas são comumente marcadas pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento humano.
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos devem tentar direcionar esforços para incentivar os comportamentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores prioridades.
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporativa. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa manter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente, isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas, renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mudança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos processos.
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda organização necessita de normas e processos. Algumas empresas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena os funcionários à condição de meros executores. Como as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar, de forma que cada profissional possa, no momento correto, improvisar e criar.
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos parecem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
Considere as frases:
• Muitos executivos, quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase: “continuo tentando manter os pratos no ar”. (primeiro parágrafo)
• Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os pratos no ar. (último parágrafo)
É correto afirmar que as aspas sinalizam, em “continuo tentando manter os pratos no ar” e “sóbrios”, respectivamente,
Assinale a alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas, seguindo as normas de uso do acento indicativo de crase.
Price defende _____ ideia de que a forma racional para chegar _____ melhores resultados nas organizações pode não equivaler ________ maneira mais eficaz.
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna do trecho a seguir.
O _________ é preceito constitucional, regulamentado pela Lei Orgânica da Assistência Social – LOAS, Lei n.º 8.742/93, que garante aos deficientes e aos idosos a partir dos 65 anos de idade, sem condições de prover sua subsistência, um rendimento no valor de um salário-mínimo mensal.
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