Questões de Concurso Sobre planejamento estratégico, tático e operacional em administração geral

V, V, F, F, V.

F, V, V, V, V.

F, F, F, V, F.

V, F, V, F, F.

Preocupa-se basicamente com “o que fazer” no nível em que as tarefas são executadas.

É projetado para longo prazo.

É definido pela cúpula da organização.

Envolve a empresa como um todo.

Trata de estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial.

O planejamento tático difere do estratégico porque se refere a tomada de decisões a longo prazo que envolve toda a organização.

O planejamento estratégico traduz as metas e estratégias amplas em ações específicas que devem ser tomadas entre as partes da organização.

O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos de curto prazo requeridos nos níveis inferiores da organização.

Objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais devem se excluir mutuamente.

Os planos estratégicos têm uma orientação interna forte envolvem as partes principais da organização, que implementam pessoalmente todo o plano.

visa a eficácia;

visa a eficiência;

tende a ser de longo prazo;

visa a resultados finais válidos;

abrange o ambiente externo.

concentra-se nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização;

insere-se nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos;

refere-se a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvam recursos escassos;

caracteriza-se pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização;

justifica-se porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implantação rápida de mudanças.

previsão de recursos, indicação de responsáveis e tempo necessário para sua conclusão.

definição de uma data para a conclusão de cada tarefa.

envolvimento do gestor sem, necessariamente, contar com os subalternos.

avaliação e monitoramento das ações do administrador da tarefa.

é projetado a longo prazo, com efeitos e consequências por vários anos à frente.

é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

é definido para cada tarefa ou atividade.

preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

preocupa-se com o alcance de metas específicas.

consolidou o domínio da empresa através da realocação dos fundos gerados.

selecionou produtos em cujo investimento se possa conseguir uma participação maior.

utilizou o caixa para atender a demandas financeiras da organização em outras áreas.

drenou os recursos de caixa que outras UEN geraram.

fez investimentos adicionais de elevados montantes de caixa para a organização e desinversão de ativos.

I, II e IV.

I e III.

II e III.

III, IV e V.

IV e V.

Os tomadores de decisão são aqueles que estão mais bem treinados para exercer a função.

As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.

Existe a necessidade de constantes reuniões para discussão e análise de propostas antes da tomada de decisão.

As decisões perdem a uniformidade.

No geral, os especialistas são mal aproveitados.

Quem possui autoridade são as pessoas e no caso de uma troca de players, esta autoridade fica comprometida.

Os subordinados não precisam acreditar que seus “superiores” possuem direito legítimo de dar ordens.

Todas as posições da pirâmide organizacional possuem a mesma autoridade.

A ausência de autoridade não afeta a responsabilidade que um profissional possui sobre uma tarefa.

A autoridade emana do superior para o subordinado, quando se faz uma designação de deveres; enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.

A acuracidade é muito boa na rede tipo Círculo.

A flexibilidade para mudança de cargo é muito rápida na rede do tipo Roda.

A acuracidade na rede do tipo Roda é muito boa.

A rede tipo Círculo possui uma marcante ênfase no líder.

A rede do tipo Cadeia possui uma velocidade de influenciação muito lenta.

Apenas o líder fixa as diretrizes e o faz de modo imprevisível para o grupo.

A participação do líder no debate é limitada e a divisão de tarefas fica a cargo do próprio grupo.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

detalhar minuciosamente as tarefas e atividades a serem executadas no dia-a-dia da empresa.

antecipar decisões a serem tomadas no futuro, garantindo estabilidade e vantagem competitiva.

estar voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e ser projetado no longo prazo, envolvendo todos os níveis hierárquicos em termos de recursos, capacidades, competências e potencialidades de que dispõe.

interpretar e traduzir as decisões que rotineiramente são tomadas pelos colaboradores e supervisores no nível operacional da organização.

I e III, apenas.

I, II e III.

II, apenas.

I, apenas.

somente as afirmações I e II estão corretas;

somente as afirmações I e III estão corretas;

somente as afirmações II e III estão corretas;

somente a afirmação I está correta;

somente a afirmação II está correta.

A estratégia de desenvolvimento deve ser adotada quando as análises internas e externas indicam a predominância de pontos fortes e oportunidades na organização.

No diagnóstico estratégico, as oportunidades são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização.

Ao estabelecer um processo de planejamento estratégico em uma organização, seu horizonte de prazo deverá ser mais curto do que o horizonte do planejamento tático.

Na análise do ambiente externo, as oportunidades identificadas já representam vantagem competitiva para a organização, independentemente do fato de haver condições ou interesse para aproveitá-las.