Questões de Concurso Para analista de planejamento e orçamento - apo

Na tabela de distribuição de frequência a seguir, feita para uma amostra, alguns valores foram apagados e substituídos pelas letras A, B, C e D. No entanto, com os dados que restaram, poderíamos recuperar os que foram apagados.

Tomadas e oboés

“O do meio, com heliponto, tá vendo?", diz o taxista, apontando o enorme prédio espelhado, do outro lado da marginal: “A parte elétrica, inteirinha, meu cunhado que fez". Ficamos admirando o edifício parcialmente iluminado ao cair da tarde e penso menos no tamanho da empreitada do que em nossa variegada humanidade: uns se dedicam à escrita, outros a instalações elétricas, lembro-me do meu tio Augusto, que vive de tocar oboé. “Fio, disjuntor, tomada, tudo!", insiste o motorista, com tanto orgulho que chega a contaminar-me.

Pergunto quantas tomadas ele acha que tem, no prédio todo. Há quem ria desse tipo de indagação. Meu taxista, não. É um homem sério, eu também, fazemos as contas: uns dez escritórios por andar, cada um com umas seis salas, vezes 30 andares. “Cada sala tem o quê? Duas tomadas?"

“Cê tá louco! Muito mais! Hoje em dia, com computador, essas coisas? Depois eu pergunto pro meu cunhado, mas pode botar aí pra uma média de seis tomadas/sala."

Ok: 10 x 6 x 6 x 30 = 10.800. Dez mil e oitocentas tomadas! Há 30, 40 anos, uma hora dessas, a maior parte das tomadas já estaria dormindo o sono dos justos, mas a julgar pelo número de janelas acesas, enquanto volto para casa, lentamente, pela marginal, centenas de trabalhadores suam a camisa, ali no prédio: criam logotipos, calculam custos para o escoamento da soja, negociam minério de ferro. Talvez até, quem sabe, deitado num sofá, um homem escute em seu iPod as notas de um oboé.

Alegra-me pensar nesse sujeito de olhos fechados, ouvindo música. Bom saber que, na correria geral, em meio a tantos profissionais que acreditam estar diretamente envolvidos no movimento de rotação da Terra, esse aí reservou-se cinco minutos de contemplação.

Está tarde, contudo. Algo não fecha: por que segue no escritório, esse homem? Por que não voltou para a mulher e os filhos, não foi para o chope ou o cinema? O homem no sofá, entendo agora, está ainda mais afundado do que os outros. O momento oboé era apenas uma pausa para repor as energias, logo mais voltará à sua mesa e a seus logotipos, à soja ou ao minério de ferro.

“Onze mil, cento e cinquenta", diz o taxista, me mostrando o celular. Não entendo. “É o SMS do meu cunhado: 11.150 tomadas."

Olho o prédio mais uma vez, admirado com a instalação elétrica e nossa heteróclita humanidade, enquanto seguimos, feito cágados, pela marginal.

(Antonio Prata, Folha de S.Paulo, 06.03.2013. Adaptado)

Leia a tira

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.

Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.

A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.

Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.

Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.

Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)