Questões de Concurso Sobre gerenciamento de projetos, programas e portfólio em gerência de projetos

Ao assumir seu cargo na CVM, a analista Maria ficou responsável por fiscalizar o contrato do Projeto ABC, de responsabilidade da empresa Y. Esse contrato possui baixo valor, se comparado aos demais projetos da CVM. Na primeira reunião, a empresa Y apresentou os principais pontos do projeto, mas não apresentou o documento gerencial que define a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Maria solicitou, então, que a empresa confeccionasse a EAP, mas esta argumentou que o projeto era “pequeno” e, portanto, a EAP não era necessária. Ainda, a empresa afirmou que a confecção da EAP acarretaria perda de tempo e alegou que essa tarefa não era de sua responsabilidade, dado que não estava prevista em contrato.

Quanto ao cenário descrito, no que se refere à EAP e à responsabilidade por sua confecção, é correto afirmar que a EAP:

Ao assumir nova função na CVM, o analista Pedro ficou responsável por acompanhar todos os projetos de seu departamento. Sua primeira iniciativa foi solicitar que todos os gerentes de projeto acompanhassem de perto a execução orçamentária dos seus projetos. Além disso, ele determinou que, devido a cortes orçamentários, todos os projetos tivessem seu orçamento previsto diminuído em 10%.

Na gerência do ciclo de vida do projeto, a determinação do corte orçamentário, solicitada por Pedro, é classificada como:

Em um projeto de alta complexidade e de grande relevância para a CVM, houve alteração do patrocinador, tendo em vista uma reorganização da estrutura do seu órgão. O novo patrocinador solicitou uma reunião com o gerente do projeto, Gustavo, para tratar das mudanças que serão necessárias. Algumas entregas terão que ser ajustadas, tendo em vista ter ocorrido uma mudança no ambiente do projeto.

Nesse cenário, o gerente Gustavo deve:

A analista Helena é a gerente de um projeto de alta complexidade. Uma grande empresa foi contratada para executar diferentes atividades relacionadas a ele. Essa empresa não está acompanhando o projeto e apresenta atrasos constantes. Helena acredita que os atrasos se devem ao fato de o preposto da empresa não estar devidamente comprometido com o projeto, o que o leva a não gerenciar corretamente a sua equipe.

Para resolver esse problema, e tendo em vista que o atraso do projeto deve ser o menor possível, Helena deve:

O analista João é responsável por realizar o planejamento do Projeto XYZ. O supervisor de João determinou que fosse dada máxima prioridade ao projeto. João deve cumprir o prazo estabelecido, mesmo que o custo seja maior do que o estimado inicialmente, tendo em vista que dele dependem outros projetos. A abordagem definida para o Projeto XYZ é do tipo preditiva, e, ao estimar o cronograma inicial, João verificou que a data de término extrapola o seu prazo. No Projeto XYZ todas as atividades são sequenciais e possuem relacionamento do tipo Término-Início.

Diante desse cenário, para cumprir o prazo estabelecido para o Projeto XYZ, João deverá:

Trabalhando em uma empresa de produtos de beleza e cuidados pessoais, você foi designado gerente de um projeto de lançamento de uma nova linha de perfumes no mercado. A data do evento de lançamento já foi definida pela cúpula estratégica. O escopo inclui a campanha de lançamento, definição dos pontos de venda, com instalação de quiosques nos principais shoppings, bem como a definição dos estoques iniciais e sua distribuição. Durante a realização dos processos de gerenciamento do cronograma do projeto, você solicitou que a equipe de gerenciamento fizesse a verificação das atividades, seu sequenciamento e respectivas estimativas de duração. Em uma reunião de planejamento, ao perguntar sobre o caminho crítico do projeto, você recebeu diferentes informações a respeito, uma de cada membro.

A informação correta é: 

Para aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos e assegurar que seus objetivos sejam cumpridos, processos de gerenciamento são utilizados. São cinco os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Você foi designado para gerenciar um projeto que estava em execução no ano passado, mas foi interrompido por falta de recursos e mudança de prioridades na sua empresa. Agora a empresa quer retomar o projeto.

Para obter sucesso, você deverá começar o trabalho a partir do grupo de processos de:

Você é gerente de um projeto cujo prazo total é de oito meses e que está em fase de execução. No último dia do quarto mês do projeto, você solicitou o cálculo do índice de desempenho de prazo do projeto, e o resultado, nessa data, foi de 50%.

Tal índice significa que:

Você foi convocado para uma reunião com a cúpula estratégica da sua empresa. Na reunião, foi informado de que um projeto em execução em uma filial localizada em outro estado está enfrentando problemas. Atrasos, gastos em excesso e conflitos técnicos entre membros da equipe têm sido relatados à diretoria. Você foi, então, designado para acompanhar o projeto, coletar e informar os indicadores de desempenho e identificar as causas prováveis dos problemas.

Sabendo que a sua empresa utiliza a metodologia de análise de valor agregado (EVA - Earned Value Analysis), você deve iniciar o trabalho com:

Você foi designado para trabalhar na concepção de um projeto inédito na sua empresa, em termos de escopo e de entregas. Para tal, a equipe deve apresentar uma proposta de ciclo de vida do projeto.

Em relação a esse tema, é correto afirmar que:

Você está gerenciando um projeto para realização de uma exposição itinerante de um artista plástico internacional, que percorrerá as capitais de alguns estados da federação. No momento, você está conduzindo o processo de criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Para tal, você reuniu a equipe e passou a seguinte informação a respeito da EAP:

Os métodos ágeis de gerenciamento de projeto obtiveram sucesso em equipes e organizações que realizam projetos, graças à simplificação de procedimentos rígidos de planejamento. Os métodos ágeis também trouxeram um conjunto de termos e definições novas ao campo de gerenciamento de projetos.

Em relação a esses métodos, é correto afirmar que:

[Questão Inédita] No universo do processo administrativo de ação e realização, cada objetivo de mudança ou efeito social pretendido pela administração representa um “projeto”. O ciclo de um projeto compreende cinco fases, e entre elas NÃO está a:

Um time de pesquisadores da Fiocruz foi convidado a desenvolver um kit para diagnóstico rápido de uma doença infecciosa.

Na fase de planejamento do Projeto, o gerente sugeriu o uso do Release Planning auxiliando a equipe a focar nas tarefas certas no momento certo. Analise o gráfico de Burndown da Release apresentado abaixo. Considerando: 

Quanto à ferramenta e às informações geradas, avalie se as sentenças a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F):

 

 

( ) No início da sprint 1, havia 120 pontos estimados no backlog.

( ) Passada a segunda sprint, o time entregou 63 pontos do backlog inicial do projeto

( ) Conforme o gráfico, é possível identificar que houve uma diminuição de 15 pontos no backlog do projeto.

( ) Antes da mudança de escopo ocorrida no terceiro sprint a estimativa de término do release era entre o quinto e sexto sprint.

( ) Com a mudança de escopo, ocorrida no terceiro sprint, a nova estimativa de conclusão do release é pouco antes do quinto sprint.

De cima para baixo, a sequência correta é:

O planejamento de projetos envolve o desenvolvimento de estimativas de esforço, duração, custos, pessoas e recursos físicos do trabalho. Conforme o projeto evolui, as estimativas podem mudar com base nas informações e circunstâncias.

O Cone da Incerteza é um conceito que ajuda a compreender a natureza da incerteza ao longo do ciclo de vida de um projeto.

  

Fonte: Cone da Incerteza, Figura desenvolvida por Barry Boehm

Extraído de https://agilemomentum.fi les.wordpress.com/2015/11/cone1.png

Em relação às estimativas e sua correlação com a fase no ciclo de vida do projeto e considerando o Cone da Incerteza, é CORRETO afirmar que:

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto.

 

Sobre os domínios de desempenho ou performance de um projeto, é CORRETO afirmar que:

Conforme os projetos se desenvolvem, as condições internas e externas mudam continuamente. Uma única mudança pode criar vários impactos. Por exemplo, em um projeto de construção de grande porte, uma mudança nos requisitos pode causar mudanças contratuais com o empreiteiro principal, subempreiteiros, fornecedores ou outros. Por sua vez, essas mudanças podem criar um impacto no custo, cronograma, escopo e no desempenho do projeto. Em seguida, essas alterações poderiam invocar um protocolo de controle de mudanças para obter aprovações de entidades em sistemas externos, como prestadores de serviços, reguladores, financiadores e autoridades governamentais.
Embora seja possível prever algumas das mudanças com antecedência, muitas das mudanças que podem impactar o projeto durante seu ciclo de vida surgem em tempo real. Com pensamento sistêmico, incluindo atenção constante às condições internas e externas, a equipe do projeto pode navegar por um amplo espectro de mudanças e impactos para manter o projeto em acordo com as partes interessadas relevantes.  PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português). Adaptado

Em relação à gestão de mudanças e liderança em um projeto, analise as afirmativas abaixo:
1. Reconhecer, avaliar e responder às interações do sistema pode auxiliar o gestor e sua equipe a ter clareza sobre a melhor medição de desempenho do projeto e sua influência no comportamento das pessoas envolvidas.
2. Diante de uma necessidade de mudança cabe o gestor de projetos consultar o patrocinador do projeto e a partir da sua orientação replanejar o projeto.
3. Para ambientes com funcionários altamente competentes e engajados, a coordenação centralizada incentiva mais a produtividade do que a delegação de poder.
4. Em momentos de caos, a resolução colaborativa de problemas cria mais clareza e impulso do que a ação diretiva.
5. Quando gerentes seniores enfrentam confl ito de prioridades, a facilitação neutra ajuda mais do que recomendações detalhadas.
6. O uso de modelagens e cenários para prever como a dinâmica do sistema pode interagir e reagir diante das mudanças é uma estratégia que apoia a eficiente gestão da mudança em projetos.

Das afirmativas acima, estão CORRETAS apenas:

O método PRINCE2 é amplamente utilizado pelo Governo Britânico e por outros governos pelo mundo por possuir uma estrutura criada para ser utilizada no ambiente governamental. O método foi criado na década de 1970, um período durante o qual havia uma quantidade crescente de projetos fi nanciados pelo governo a serem desenvolvidos.

A história do método PRINCE2 começou em 1975, quando alguns ex-funcionários da IBM se juntaram e fundaram uma empresa chamada Simpact Systems. Ao desenvolver seus projetos na área de Tecnologia da Informação (TI), eles constantemente encontravam problemas para manter o orçamento dentro do previsto e faziam entregas depois do prazo estabelecido. Naquele momento, a prática de gestão de projetos se resumia a uma série desconectada de técnicas de liderança, de motivação e de planejamento.

Em resposta a esse contexto, criaram o Project Resource Organization Management and Planning Techniques framework (PROMPT, que, em tradução livre, seria “Estrutura de técnicas de planejamento e gerenciamento da organização de recursos do projeto”).

Durante os anos 1970, o governo britânico estabeleceu a Agência Central de Computação e Telecomunicações (Central Computer and Telecommunications Agency – CCTA) para disponibilizar recomendações, regras e suporte aos departamentos do governo que tentavam introduzir novas técnicas de TI e de telecomunicações.

Em 1979, a Simpact Systems convenceu parte do CCTA a adotar o método PROMPT como padrão em todos os projetos de TI do governo.
Mais tarde, após alterações, ajustes e aprimoramentos, o método foi rebatizado de PRINCE (PROMPT IN the CCTA Environment).

O PRINCE nasce na perspectiva que os projetos governamentais devem, em síntese, ser direcionados pela alta administração das instituições e possuir uma clara defi nição dos benefícios desejados. A alta administração estabelece os objetivos, delega a execução e cobra os resultados.

O PRINCE2 se adequa perfeitamente a esse ambiente, principalmente, pelo pressuposto assumido pelo método de que um projeto é baseado em uma relação entre um cliente e um fornecedor, e pela clara definição dos papéis da alta administração, da direção do projeto (Conselho), da gestão realizada pelo gerente de projetos e da entrega do projeto (que pode envolver um gerente de equipe).
ENAP. PRINCE2 – Outra maneira de gerenciar projetos na administração pública (material instrucional do curso). Conteudista Secretaria de Governo Digital - Tiago Chaves Oliveira. Enap - Escola Nacional de Administração Pública, 2022.


Estão entre os princípios do PRINCE 2: 

O Padrão de Gerenciamento de Projetos reflete o progresso da profissão. As organizações esperam que os projetos entreguem resultados, além de produtos e artefatos. Os gerentes de projeto devem entregar projetos que criem valor para a organização e as partes interessadas, no contexto do sistema para entrega de valor da organização.
PMI. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 7 ed. Estados Unidos: PMI, 2021. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) (Versão em Português).
Adaptado Alguns conceitos-chave de gerenciamento de projetos são definidos no PMBOK 7ª Edição. Podemos afirmar, considerando a descrição do PMBOK 7ª Edição, que: 

Em relação a projetos, processos e operações, considere as afirmativas a seguir:

I. Um projeto é realizado para lançar um produto, serviço ou resultado não existente anteriormente; ele possui objetivos e metas definidos, é temporário e envolve riscos e incertezas.
II. As operações se diferenciam dos projetos por serem contínuas e repetitivas e por não serem planejadas e controladas.
III. Projetos são compostos por processos que se sobrepõem e interagem entre si, podendo ser identificados como: processos de administração do projeto (organizam o trabalho do projeto) e processos orientados a produtos (especificam e criam os produtos do projeto).
IV. São características compartilhadas pelos projetos e pelas operações o fato de que ambos são realizados por pessoas.
V. Uma das diferenças entre projetos e operações diz respeito a limitação de recursos: projetos possuem recursos limitados, já operações possuem recursos ilimitados.

Das afirmativas acima, estão corretas apenas: