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Pesquisadores das universidades da Califórnia e do Texas, ambas nos Estados Unidos, descobriram que os smartphones podem diminuir a capacidade cerebral das pessoas — mesmo quando não são usados. O estudo, publicado no periódico Journal of the Association for Consumer Research, foi feito com mais de 500 jovens, e seus resultados mostram que aqueles que estavam mais próximos de seus aparelhos telefônicos, mesmo que desligados, estavam mais atentos aos dispositivos e preocupados com isso.
Os voluntários da pesquisa alegaram se sentirem distraídos pelos celulares, mesmo quando não estavam com eles. “Temos recursos limitados de atenção e utilizamos alguns deles para apontar o resto na direção certa”, conta Adrian Ward, um dos autores da pesquisa, ao The Atlantic.
Entretanto, o estudo de Ward e seus colegas não foi replicado, o que é um problema, já que há uma grande discussão na atualidade que defende a replicação de todos os estudos psicológicos antes de maiores conclusões. A recomendação do especialista, mesmo assim, é colocar o smartphone em outro cômodo em momentos de descanso e necessidade de maior concentração.
Disponível em: <http://revistagalileu.globo.com/Ciencia/noticia/2017/08/smartphones-diminuem-capacidade-cerebral-das-pessoas-apontaestudo.html>. Acesso em: 16/08/17. Acesso em: 16/08/17.
O conectivo “Entretanto”, no início do último parágrafo, indica
Leia o texto para responder às questões.
Em algum desvão esquecido do meu computador, (1) reencontro uma pergunta que me fez, _____ tempos, a talentosa Haydée Porto, caríssima amiga, figura imprescindível do nosso teatro: “Uma conhecida me criticou bastante por causa de uma palavra que usei: ‘janta’. Na verdade, nunca tinha me dado conta disso. Nós estamos errados ao falar assim? Como ficamos com a nossa ‘janta’?”.
Ficamos muito bem. “Janta” é um substantivo formado por derivação regressiva do verbo “jantar”, criado _____ semelhança de dezenas de outros que extraímos de verbos (chamados, por isso mesmo, de deverbais): por exemplo, “suplicar” deu “súplica”, “alcançar” deu “alcance”, “baixar” deu “baixa” e “almoçar” deu “almoço”. Por que, então, “jantar” não poderia dar “janta”? Na fronteira com os países do Prata, já ouvi muita gente dizer “suba” (“Vou comprar o carro antes da suba do dólar”), como substantivo para “subir”. Eu estranho essa “suba” (que Houaiss registra como variante do Rio Grande do Sul), assim como alguém deve ter estranhado _____ nossa “janta” ― assim como nós, (2) os brasileiros, (2) não estamos habituados ao termo “apanha”, (3) muito usado em Portugal (“No Alentejo, a apanha da azeitona começa em outubro”). E daí? É natural que, de uma região para outra, haja preferências distintas em tudo ― na maneira de fazer churrasco, (4) na música que toca no rádio e, mais do que em todas as demais áreas reunidas, nos vocábulos que empregamos.
Disponível em: <http://sualingua.com.br/2015/10/10/janta/>
Observe as vírgulas numeradas entre parênteses no texto. Faça a correspondência entre elas e a razão pela qual foram usadas.
(1) ( ) Enumerar termos de mesma função sintática.
(2) ( ) Marcar oração adjetiva explicativa reduzida.
(3) ( ) Deslocar o adjunto adverbial.
(4) ( ) Isolar o aposto explicativo.
A ordem de preenchimento CORRETA dos parênteses, de cima para baixo, é
Leia o texto para responder às questões.
Em algum desvão esquecido do meu computador, (1) reencontro uma pergunta que me fez, _____ tempos, a talentosa Haydée Porto, caríssima amiga, figura imprescindível do nosso teatro: “Uma conhecida me criticou bastante por causa de uma palavra que usei: ‘janta’. Na verdade, nunca tinha me dado conta disso. Nós estamos errados ao falar assim? Como ficamos com a nossa ‘janta’?”.
Ficamos muito bem. “Janta” é um substantivo formado por derivação regressiva do verbo “jantar”, criado _____ semelhança de dezenas de outros que extraímos de verbos (chamados, por isso mesmo, de deverbais): por exemplo, “suplicar” deu “súplica”, “alcançar” deu “alcance”, “baixar” deu “baixa” e “almoçar” deu “almoço”. Por que, então, “jantar” não poderia dar “janta”? Na fronteira com os países do Prata, já ouvi muita gente dizer “suba” (“Vou comprar o carro antes da suba do dólar”), como substantivo para “subir”. Eu estranho essa “suba” (que Houaiss registra como variante do Rio Grande do Sul), assim como alguém deve ter estranhado _____ nossa “janta” ― assim como nós, (2) os brasileiros, (2) não estamos habituados ao termo “apanha”, (3) muito usado em Portugal (“No Alentejo, a apanha da azeitona começa em outubro”). E daí? É natural que, de uma região para outra, haja preferências distintas em tudo ― na maneira de fazer churrasco, (4) na música que toca no rádio e, mais do que em todas as demais áreas reunidas, nos vocábulos que empregamos.
Disponível em: <http://sualingua.com.br/2015/10/10/janta/>
I. A essência do Coaching é transmitir o conhecimento e a sabedoria, sem que haja a necessidade de o coach ser mais velho ou mais experiente que o coachee.
II. Ao coach é requerido que tenha conhecimento e seja especializado nos assuntos que serão tratados como objeto de desenvolvimento com o coachee.
III. No coaching, o acesso a memórias feridas acontece quando elas delimitam o potencial que precisa ser liberado e ocorre em situações pontuais, com exercícios predefinidos.
É CORRETO apenas o que se afirma em
A Petrobras anunciou, em fevereiro de 2016, que estava adotando uma nova estrutura organizacional e um novo modelo de gestão e governança da companhia. A nova estrutura seria uma resposta da empresa a atual realidade do setor de óleo e gás, que tem levado à organização a priorizar as atividades mais rentáveis para torna-la mais competitiva. Com a mudança, estima-se a redução de custos em R$ 1,8 bilhão por ano e a redução de 30% no número de funções gerenciais em áreas não operacionais. A companhia possui cerca de 7,5 mil funções gerenciais aprovadas, das quais 5,3 mil estão em áreas não operacionais. O plano prevê reduções da alta administração até as gerências mais operacionais.
Disponível em: http://www.opetroleo.com.br/petrobras-apresenta-novo-modelo-de-gestao/. Acesso em: 01/02/2016.
Processos de revisão de estruturas organizacionais, como os que ocorreram com a Petrobras, são muito comuns e visam
a adequar as decisões de agrupamento de atividades, serviços e coordenações para promover maior eficiência,
reduzir gastos e aumentar a autonomia de unidades de negócio que estão associadas a exigências de mercado diferentes.
São vários os modelos que podem ser adotados ou combinados entre si para atenderem aos objetivos organizacionais.
No caso da Petrobras, ela combinou dois deles, o divisional e o funcional. São características das estruturas
divisionais típicas:
“O governo federal concluiu nesta quinta-feira (29) a reforma administrativa, compromisso assumido pelo presidente Michel Temer no início de seu mandato, superando em 10% a meta estipulada em junho de 2016 de redução de 4.201 cargos em comissão e funções de confiança e 100 Gratificações Temporárias de Atividade em Escola de Governo (GAEG). Com a publicação do Decreto nº 8.947/2016, o total de cargos e funções extintos chegará a 4.689, com economia anual estimada de R$ 240 milhões. “Fizemos uma ampla reforma administrativa. Pela primeira vez na história, os cortes de funções e cargos comissionados alcançaram um universo tão abrangente de órgãos e entidades do Executivo Federal. Enxugamos a máquina pública, estamos valorizando os servidores públicos e promovendo a eficiência da gestão pública”, ressaltou o ministro. A reforma contemplou também a redução de ministérios. Houve diminuição de 30% no total de ministérios, desde o início de 2015 – de 39 para 26.”
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Notícias. Governo federal conclui reforma administrativa e supera meta de redução de funções e cargos comissionados. Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/noticias/governo-federal-conclui-reforma-administrativa-e-supera-metade-reducao-de-funcoes-e-cargos-comissionados. Acesso em setembro/2017.
Ao longo das décadas, desde o governo Vargas, o país tem passado por diversas reformas administrativas visando ora
burocratizar e ora desburocratizar a gestão, ampliar a eficiência e eliminar as ações patrimonialistas e clientelistas no
Estado. Nesses movimentos, a luta pela desburocratização talvez tenha sido a maior justificativa para a ampliação de
cargos comissionados e de ampliação de estruturas de gestão, destinadas à descentralização. Embora muitos de seus
objetivos sejam comuns, o enfoque de cada uma delas se deu sobre um aspecto que representasse maior impacto administrativo, econômico e social na ocasião. Se na reforma atual a principal preocupação está na redução dos gastos
com pessoal, eliminando cargos comissionados e concentrando em concursados e terceirizados, no Programa Nacional
de Desburocratização do final da década de 1970, a principal preocupação era
A Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management - BPM é uma forma de visualizar as operações da organização, que ultrapassa a visão ortodoxa das estruturas funcionais, compreendendo todo o trabalho executado para entregar o resultado (produto ou serviço) do processo, independentemente das áreas funcionais envolvidas. O conceito de negócio, na gestão de processos, refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades que entregam valor para alguém e produzem retorno às partes interessadas. O termo negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte. Essa visão divide o processo em subprocesso e atividades. As atividades são decompostas em tarefas e em cenários de realização da tarefa com seus respectivos passos. Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades, utilizando a visão de processos ponta a ponta.
Abaixo são apresentados alguns tópicos vinculados à Gestão de Processos de Negócio, a saber: FASE - Modelagem de Processos (AS IS); FASE - Análise do Processo; FASE - Desenhar TO BE; FASE – Transformação.
Realize com atenção a leitura dos aspectos apresentados, avalie a que “FASE” se refere e assinale a alternativa que indica a sequência CORRETA.
__________________: Esse é o momento para analisar todas as informações levantadas a fim de identificar, além de oportunidades de melhorias, desconexões do processo que afetam seu desempenho e os objetivos do negócio. __________________: Desenvolver planos específicos direcionados pelas análises e ideias de melhorias, que permitam o acompanhamento e controle de ações para promover as mudanças definidas, transformando o processo em seu estado atual em processo no estado futuro. __________________: Nessa fase, serão redesenhados todos os processos previamente mapeados, implementando melhorias. Os processos devem ser submetidos a sete categorias de desperdício do Lean. Conceitos e técnicas do Lean são utilizados nesse momento para apoiar as ações de melhoria e mudança com foco na redução de desperdícios. Sistema de gestão estratégica com Balanced Score Card: A implementação de um sistema de gestão baseado em indicadores, se caracteriza pelas etapas de plano de ação e no acompanhamento, com o início das ações para coletar métricas e calcular e monitorar os indicadores do processo. __________________: Nesse momento, são levantados os processos em seu estado atual utilizando Notação de BPM para gerenciamento de processos de negócio. O foco dessa fase é reproduzir os processos em diagramas descritivos que expressem seu estado atual e possibilitem a análise de oportunidade de melhorias.
Identifique a alternativa que contém o conjunto de operadores respectivos a cada lacuna.
A onda do momento em termos de departamentalização das empresas é a organização em rede. As articulações setoriais, locais ou até mesmo internacionais têm se revelado importante trunfo para as organizações crescerem ou enfrentarem desafios competitivos ou de desenvolvimento de negócio que antes eram impossibilitados ou menos alcançáveis, dependendo do porte ou capacidade financeira da organização. Nessa modelagem, os departamentos não são mais internos, mas representados em outras organizações parceiras com competências complementares e que se dispõem a dividir os ganhos em troca do compartilhamento de recursos, da redução de riscos e de ampliação das chances de sucesso.
Considerando isso, no setor público, uma possibilidade de uso dessa nova forma de departamentalização e gestão que
apresenta os interesses e vantagens citados seria
“Plataformas digitais estão transformando os pipelines de negócios. Os modelos tradicionais de negócios estão tendo que se adaptar a essa nova realidade em que consumidores, fabricantes e fornecedores colaboram em plataformas digitais para desenvolver, vender e aprimorar produtos e serviços”.
Alstyne, Marshall W. Pipelines, Plataformas e novas regras de estratégia. HBR Brasil. Disponível em: http://hbrbr.uol.com.br/pipelines-plataformas-e-novas-regras-de-estrategia/ Acesso em set/17. (Adaptado)
Nesse movimento, gigantes do varejo como Walmart estão tendo que adotar o modelo de empresas de tecnologia, como
a Apple, para se lançar nos mercados digitais. O desafio nesse modelo de negócio está, além de novos processos internos
de trabalho e de liderança, em compreender os papéis dos diferentes atores e encontrar meios de orquestrar as participações,
mantendo suas vantagens competitivas seguras em meio à abertura para maior colaboração. Do outro lado, as
plataformas requerem dos agentes regulatórios maior flexibilização de regras anteriormente criadas para os pipelines para
controlar o funcionamento desses negócios, sem impedir sua evolução. Essa visão de novo modelo de negócio e desafios
regulatórios pode ser exemplificado pelo que atualmente está se observando com as discussões sobre
“A falta de demanda por parte de indústrias e varejistas por soja certificada tem sido o gargalo para a expansão do setor, segundo a Mesa Redonda para a Soja Sustentável (RTRS). O custo maior do grão, devido à certificação e ao prêmio pago ao produtor, mantém a produção mundial da soja certificada oscilando entre 2 milhões a 3 milhões de toneladas. A associação pretende anunciar até o fim do ano novos modelos a fim de tornar o selo mais acessível -- sem reduzir exigências para a certificação --, a partir de observações feitas pelos próprios membros da RTRS”.
Barros, Betina. Falta de demanda limita crescimento do mercado de soja sustentável. Valor Econômico. 19/09/2017. Disponível em: http://www.valor.com.br/agro/5125314/falta-de-demanda-limita-crescimento-do-mercado-de-soja-sustentavel. Acesso em set/17.
Embora a sociedade esteja cada vez mais preocupada com a sustentabilidade e demandando ações das empresas
nesse sentido, a aquisição de produtos e serviços originados de processos sustentáveis tem apresentado ritmo lento
para estimular maior evolução da produção. Essa situação reflete bem o que pesquisadores como Katz e Kahn, representantes
da teoria dos sistemas, constataram sobre a interdependência entre as organizações e seus sistemas. Sobre
o entendimento dessa teoria, esse fato sobre a soja reforça o entendimento de que
Considere a reportagem para responder à questão que segue.
O emaranhado de regras e procedimentos exigidos pela legislação faz com que as empresas brasileiras gastem, em média, 15 dias a mais do que as de outros países para exportar um produto. Pior, um estudo do Banco Mundial mostra que, no Brasil, as empresas perdem, em média, 2.600 horas para colocar em dia suas contas com o Fisco — três vezes mais que na Venezuela e 15 vezes mais que na União Europeia. (...)"Fala-se muito em custo da burocracia, mas há o fator tempo (que a burocracia impõe), que num cenário de juros altos traz ainda mais perdas à gestão financeira das empresas", disse Maria Alejandra Madi, da Unicamp.
Editor. Burocracia trava produtividade das empresas brasileiras. Época Negócios. 06/08/2015 10h19 - ATUALIZADA EM: 08/09/2015 14h09. Disponível em http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2015/08/ burocracia-trava-produtividade-das-empresas-brasileiras.html. Acesso em Set/2017.
A teoria da burocracia estava focada no entendimento das rotinas e estruturas organizacionais para explicar o comportamento
das organizações e sua dinâmica de gestão. Nessa teoria, um dos princípios burocráticos era de que a eficiência
organizacional era obtida pela uniformidade de rotinas e regulamentos, pois esses contribuem para a redução de
erros e custos. Contudo, com o tempo, vários princípios burocráticos adotados no sentido de alcançar eficiência, como
esse, acabaram por gerar ineficiências, como pode ser visto no texto. Isso ocorre porque o apego aos meios burocráticos
se tornou mecânico e a devida reflexão de sentido com os fins buscados deixou de ser observada, ocasionando o
que se chamou de disfunções burocráticas. São também, nessa ordem, princípios burocráticos e disfunções burocráticas
consequentes
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